제대로 일을 하기위해선 중요한 일에만 집중하라

	현실을 직시한다는 것은 시장에서 벌어지는 지속적인 변화에 따라 사업의 목적과 방향을 주기적으로 변경한다는 것을 의미한다. 이를 실천하는 기업은 거의 없다. 대부분의 기업들은 오늘의 현실보다는 어제의 가정에 의지해 그럭저럭 꾸려간다. 끊임없이 현실을 직시하는 기업들은 다음과 같은 3가지 핵심 질문에 대해서 대답을 구하려고 한다. 1. 현재 우리가 속해 있는 산업은 어떤 속성을 갖고 있는가? 2. 우리 산업은 어디로 가고 있는가? 3. 앞으로 이 업종에서 어떻게 계속 이익을 창출할 것인가? 이 같은 질문에 대한 답변을 구하면, 기업관리자는 기업의 성패를 결정하는 3가지 기본 요소를 분석해야 한다. 1. 기업이 달성해야 하는 재무목표 2. 기업이 처해 있는 외부환경 3. 기업의 내부 활동과 역량 이 같은 요소들은 현실을 직시하는 핵심 도구인 비즈니스 모델에 다 함께 나타난다. 비즈니스 모델을 적합하게 만들기 위해서는 '반복'이라는 절차가 필요하다. 반복은 일회성 행사가 아니며 세상을 자신의 요구에 맞춰서 보는 것이 아니라 있는 그대로 직시할 수 있는 지속적인 과정이다. 반복을 통해서 비즈니스 모델은 현실에 맞게 지속적으로 업그레이드되며, 그 결과 좀더 많은 가치가 창출될 수 있는 것이다.

	우리는 세계화에 의해 변화된 새로운 비즈니스 시대에 살고 있다. 낡은 비즈니스 기법은 앞으로 통하지 않을 것이며 아무리 낙관적으로 생각하거나, 또는 이 사실을 부정하려고 해도 이것은 바뀌지 않는다. 따라서 우리는 앞에 놓인 현실을 직시하고 새로운 성장기회를 포착하는 철저한 현실주의자가 되든지, 아니면 현실에 적응 못하게 될 것이다. 선택은 자기 몫이다. 비즈니스에서의 현실주의는 외부환경에 대해 명확한 견해를 가질 수 있을 때 시작된다. 우리가 어떻게 느끼고 있느냐에 상관없이, 현재 중대한 구조적 변화가 비즈니스 세계를 휩쓸고 있으며, 모든 조직에 영향을 미치고 있다. 현재 시장에서 진행중인 핵심적인 4가지 경제의 구조적인 변화는 다음과 같다. 1. 사실상 모든 기업이 국제무대에서 활약하고 있다 - 모든 기업활동이 세계적인 차원에서 이뤄진다. 이는 새로운 경쟁자가 세계 어디에서든 나타날 수 있다는 것을 의미한다. 또 내가 가진 훌륭한 아이디어가 언제라도 모방 표절될 수 있으며, 자금 지원을 받아 하룻밤 사이에 제품을 만들어 지구상 어느 곳에 있는 소비자라도 사용할 수 있게 만들 수 있음을 뜻한다. 국경을 가로지르는 비즈니스 활동의 통합은 이제 엄연한 기정 사실이다. 지식과 자본은 인터넷 같은 커뮤니케이션 네트워크를 통해 세계 어디로든 흐를 수 있다. 기업들은 이제 세계적인 차원에서 경쟁력을 모색해야 한다. 이는 자기 영역에서 전문성을 갖추기 위해서 모든 자원과 서비스를 아웃소싱하게 만든다. 2. 과도한 부채확대와 거대 벤처 캐피털에서 기인한 과잉투자가 전 세계적으로 이뤄지고 있다 - 자금조달에 경계가 사라짐으로써 누구나 참여할 수 있다는 의견이 나오고 있다. 자본은 높은 수익을 찾아서 언제 어느 곳으로 든 빛의 속도로 움직일 수 있다. 한 때는 은행이 자본흐름을 규제했지만 오늘날에는 은행이 다양한 수준의 리스크를 안고 있는 새로운 투자 펀드를 배분하는 통로가 됐다. 파생금융상품 시장에서는 대여업자가 자신의 부채를 자기 맘대로 다시 판매할 수 있다. 이는 한 산업에 자본이 즉시 흘러 들어오고 또 빠져나갈 수 있음을 의미하며, 투자 위험이 포장되거나 다른 사람에게 판매될 수 있음을 뜻한다. 3. 생산능력이 높아짐에 따라 제조업자와 자본 관리자들의 힘이 소비자와 거대 소매업자에게로 넘어 갔다 - 오늘날에는 거의 대부분의 분야에서 신규 참여업체가 자금을 쉽게 조성할 수 있다. 그러나 기존 업체들도 불황에 끄덕하지 않고 마지막까지 살아 남는 것은 자신들이라는 희망을 버리지 않고 있다. 그 결과, 거의 모든 산업에서 공급이 수요를 훨씬 초과한다. 이는 구매자와 소비자들이 주도권을 장악했음을 의미한다. 또 광범위한 유통채널을 통제할 수 있는 Wal-Mart, Home Depot와 같은 기업이 협상테이블에서 공급자에게 강력한 요구를 할 수 있다는 것을 뜻하기도 한다. 이들 같은 대형 소매업자들은 격렬한 시장쟁탈전에 직면해 있다. 이 같은 상황에서 이들의 공통적인 접근법은 우수한 납품실적을 요구하는 동시에, 자신과 공급업체의 마진을 모두 억제하는 것이다. 그 결과 기업들이 유지하기 힘든 낮은 가격으로 제품을 공급하도록 강요 받음으로 인해 구조적으로 취약해지는 산업이 늘고 있다. 4. 각국 정부들이 사전 조율이나, 이론적인 근거 없이 서로 다른 이슈를 다루고 있는데도 불구하고 전 세계적으로 정부 규제가 점점 더 공격적으로 변하고 있다 - 최근 EU의 독점금지 규제는 미국에서와 마찬가지로 점점 강화되는 추세에 있다. 이들은 소비자보호라는 명분을 걸고 갈수록 더 많은 이슈에 개입하기 시작했다. 독점금지 규제 기관들은 다른 기관의 협의나 조정 없이 운영되고 있다. 그것을 통해 당혹스러울 정도의 새로운 규제가 도입되고 있다. 이런 문제들은 현재 텔레콤 산업에서 벌어지고 있는 것처럼 새로운 기술과 규제가 교차하는 경우에 늘어난다. 규제 기관들은 자유시장과 소비자보호와 같은 건전한 목표를 갖고 출발하지만 기업에게는 훨씬 심각한 결과를 초래한다. 비즈니스 환경이 과거와는 완전히 다르게 변화하고 있다. '평소와 같은 비즈니스'로의 복귀를 기다리는 것은 헛된 일이다. 비즈니스 리더와 관리자, 기획 담당자들은 자신들의 진로와 전통적인 경쟁자를 모색하는 것 밖에, 공급업체와 사업 파트너, 지구 반대편에서 신기술이나 저비용 구조 및 새로운 시장 전략 등으로 무장하고 시장에 뛰어드는 신규 업체까지도 지켜 봐야 한다. 모든 변화가 반드시 나쁘기만 한 것은 아니다. 기업이 신속하고 기민하게 움직일 수 있다면 변화가 만들어내는 기회를 포착하고 활용할 수도 있다. 그러나 변화가 갑자기 발생할 경우에는 이는 불가능한 일이다. 따라서 경쟁력을 유지하려면 내 비즈니스 모델을 지속적으로 시장의 현실에 일치시키고, 이에 맞춰 비즈니스 모델을 수정할 수 있는 준비를 갖춰야 한다. 오늘날 사업환경의 새로운 현실을 감안하면 다음과 같은 핵심 질문에 대한 답을 항상 모색하고 생각해야 한다.

	현재 어디에서 성장이 이뤄지고 있으며, 이 같은 성장은 수익성이 있는가? 수요와 공급이 대체로 균형을 이루고 있는가, 아니면 불균형이 존재하는가? 우리 업종이 구조적으로 취약한가, 아니면 지속 성장이 가능한가? 우리 업종의 제품들이 범용화 단계까지 도달하려면 얼마나 시간이 걸리겠는가? 경쟁자들과 비교해볼 때 현실적으로 우리는 어디에 위치해 있는가? 경쟁자들이 우리보다 마진이 높은가, 낮은가? 누가 최대의 시장점유율을 차지하고 있으며 그 이유는 무엇인가? 고객이나 최종 소비자의 눈에 우리 제품은 어떻게 보이는가? 우리 업종의 기술은 어떤 방향으로 가고 있는가? 눈앞에 임박한 획기적인 기술진보를 예견할 수 있는가, 또 이 같은 진보가 이뤄질 경우 어떤 결과를 낳을 것인가? 경쟁업체와 비교했을 때 우리의 인력 자원은 어떤가? 고객 요구를 효과적으로 충족시키기 위해 필요한 인재를 보유하고 있는가, 아니면 이 때문에 사업이 몰락하고 있는가? 업무구조에 반영된 복지비용이 미래 경쟁력 구축에 방해가 될 정도로 과다한가? 무엇보다, 현재의 비즈니스 시대에서는 기본으로의 복귀를 모색하게 될 것이다. 우선, 사업의 내재 가치를 창출하는 방법을 강조하고, 이를 엄밀하게 검사하게 될 것이다. 가치는 주가 이상의 것을 의미한다. 기본 가치는 실제 이익과 투자에 따른 실제 수익, 현금흐름의 창출, 차별화에 기인한 지속적인 성장 등의 조합으로 이뤄진다. 이를 창출하기 위해서는 기업 내외부의 현실과 재무목표 간에 적절한 균형을 이뤄야 한다. 달리 말하자면, 비즈니스 모델을 얼마나 기술적으로 개발하고 활용하느냐가 가치창출 여부를 결정짓는 관건이 될 것이다. 새로운 비즈니스 시대의 핵심 과제는 성장을 달성하는 것이다. 유기체의 성장에서는 두 자리수 증가가 불가능하다. 인수나 합병 역시 이를 달성하기 쉽지 않다. 또한 산업 통폐합 그 자체만으로도 성장을 이룰 수 없다. 특히 특정 산업의 비즈니스 모델이 결함을 갖고 있는 경우에는 더욱 그러하다. 분기별 수입을 크게 늘림으로써 주주 가치를 극대화하는 데 신경을 쓴다고 해도 마찬가지다. 새로운 비즈니스 시대에 번영을 누릴 조직들은 비즈니스 모델을 토대로 사고하고 행동하는 법을 완전히 터득한 조직들이다.

	정의에 따르자면 비즈니스 모델은 기업이 기본 가치를 창출하기 위해서 하는 일을 분석해주며, 이들이 조화를 이루게 해준다. 이는 내가 당면한 현실과 미래에 가장 가능성이 높은 진로를 알려준다. 또 다가오는 변화에 대한 조기경보시스템 역할을 할 뿐 아니라, 변화가 발생하기 전에 이를 평가할 수 있게 해주는 청사진 노릇을 한다. 견실한 비즈니스 모델은 다음과 같은 4가지 핵심 요소를 갖는다.

	비즈니스 모델은 기업의 건전성과 수익성을 지속적으로 살피기 위한 조직적이고 체계적인 방법이어야 한다. 이는 또 임박한 변화와 새로 등장하는 기회에 대한 조기 경보 시스템으로 기능해야 한다. 비즈니스 모델은 이를 근거로 행동을 수행하고 평가함으로써, 무엇이 효과가 있고 어떤 것이 효과가 없는지 좀 더 잘 이해하게 해주는 기본 틀이 되어야 한다. 효과적인 비즈니스 모델의 4가지 핵심 요소는 다음과 같다. 1. 외부 현실 이는 기업이 처해 있는 환경에 대한 정확한 서술이다. 이 같은 서술을 형성하는 4가지 요소는 다음과 같다.

	광역 비즈니스 환경 - 소비자 트렌드와 기술 진보, 전 세계적인 영향요인, 정부 규제, 새로운 경쟁자 출현 등에 의해 창출되는 현재의 위협요인과 기회. 해당 산업의 재무적 업적 - 해당 업종이 최근 수년간 어떻게 수익을 냈으며, 주주 배당과 성장률, 이윤, 현금 흐름 등을 놓고 볼 때 각 기업들은 어떻게 좋은 성과를 달성했는가 등. 고객 기반 - 무엇이 이를 위협할 수 있으며, 이 같은 자산을 어떻게 확대하고 심화할 수 있는지, 또 내가 차별화를 이룬 토대는 무엇인가. 기존 고객들은 가장 중요한 자산이므로, 이것을 어떻게 획득하고 성장시켰는지 이해하는 것이 중요하다. 심층 원인 분석 - 분석을 통해 밝혀 낸 모든 트렌드와 이슈의 저변에 깔려 있는 원인. 산업 전체가 손해를 보고 있는 데도 특정 기업이 수익을 내는 이유를 여기서 찾을 수 있다. 또는 자리가 잡힌 산업에서 변화를 초래하는 요소가 무엇인지 알 수 있다. 혹은 일부 기업들이 경쟁자의 비즈니스보다 우위를 점하기 위해 비즈니스 모델에 어떤 변화를 가하고 있는지 파악할 수 있다. 근본원인 분석에서는 물밑을 들여다보고 왜 그런 식으로 일이 벌어지고 있는지 발견해야 한다. 2. 재무 목표 누구나 추구하고 싶은 재무상의 목표를 갖기 마련이다. 이런 목표를 아무런 근거 없이 수립하거나, 사람들이 자신의 이해관계를 위한 예산절차를 통해 수립하는 것보다는 조직이 직면한 현실에 부합하는 목표를 세우는 것이 바람직하다. 외부환경을 분석함으로써 재무목표 수립을 위한 훌륭한 배경을 제공할 수 있다. 예를 들면, 우리 업종의 성장률이 현재 연간 3%인데, CEO가 다음 회계연도에 8%의 수입증가를 목표로 삼고 있다면, 이 같은 야심적인 목표를 받아들이기 위해서는 단순한 낙관론보다는 구체적인 이유가 필요하다. 재무 목표는 다른 요소들과 대치할 수 있다는 점을 명심해야 한다. 예를 들어, 좀더 높은 이윤을 원한다면 기술투자나 마케팅 혁신에 대한 투자를 늘림으로써 우리 제품을 뚜렷하게 차별화해야 한다. 이와 마찬가지로 융자를 늘리고 싶은데 이미 상당한 부채를 지고 있다면, 현금흐름을 극대화하는 데 우선 순위를 둬야 할 것이다. 3. 내부 활동 이는 재무 목표를 달성하기 위해서 채택하고 실행하는 전략과 운영 활동이다. 이는 대개 제품출시, 판촉행사, 생산성 향상 수단, 공급망 조직 등으로 구성된다. 고전적인 기획절차에서는 리더가 전략 방안을 먼저 작성하고 그 다음에 기획 담당자들이 이를 어떻게 집행할지 추정한다. 이런 전략이 현실적이고 성취가능한지의 여부는 후속 단계에 이르기 전에는 엄밀하게 검토되기 힘들다. 비즈니스 모델을 연계시킨다는 것은 현실에 근거한 사고와 아이디어를 선택함을 의미한다. 4. 반복 비즈니스 모델은 역동적이며 변화하는 환경에 맞춰 수정될 수 있어야 한다. 반복은 전체 사업 모델과 완벽하게 조화를 이루는 해결책을 찾을 때까지 서로 다른 부분들을 혼합하고, 다양한 옵션과 조합을 지속적으로 모색하는 절차다. 각각의 반복을 통해 실제 효과가 있는 일을 더욱 깊이 이해할 수 있다. 비즈니스 모델 중 앞으로 개선 가능한 부분과 이미 최적화가 이뤄진 부분을 가릴 수 있으며, 반복 절차를 통해서 교환을 할 수도 있다. 예를 들면, 성장이 우선순위를 갖는다면, 일시적으로 막대한 자본 투자를 해야 한다. 이는 단기적인 수익 저하를 수용하기 위해서 재무 목표를 수정해야 한다는 것을 의미한다. 비즈니스 모델에는 이 같은 목표 수정이 정확하게 반영돼야 한다. 비즈니스 모델을 주기적으로 반복함으로써 현실적인 평가능력을 검증할 수 있다. 시간이 경과함에 따라 이를 통해 실질적인 비즈니스를 개발할 수 있다. 또한 현실에 근거한 전망을 내놓는 데도 도움이 된다.

	비즈니스 모델의 기본 틀은 리더들이 비즈니스 환경변화에 대응하기 위해 무엇을 바꿔야 하고 무엇을 그냥 둬야 할지 결정하는 데 도움이 된다. 이 같은 방정식 양변이 모두 중요하다. 훌륭한 리더는 주의가 필요하거나 새로운 사업기회에 유용한 사업요소를 정확히 조준한 뒤, 나머지 요소는 방치해 둘 수 있는 능력을 키워야 한다. 무엇보다도 비즈니스 모델을 활용함으로써 변화라는 이슈에 대한 합리성을 높일 수 있다. 이는 무엇을 바꾸고 무엇을 그냥 내버려둘지 알려줄 뿐 아니라, 언제 변화를 일으켜야 하고, 변화를 일으켜서는 안되는지도 가르쳐준다. 변화를 생각할 때는 균형 잡힌 사고가 필요하다. 지나친 변화는 모든 것을 희생하면서 변화를 회피하는 것만큼이나 해롭다. 미국의 자본시장과 언론은 변화를 마치 기업이 안고 있는 모든 문제에 대한 만병통치약인 것처럼 여기고 있다. 새로운 리더가 조직에 자신의 영향력을 확장하기 위해 변화를 시도하려는 경우도 많다. 기업들은 다른 기업을 추방하거나 인수할 수 있으며, 또는 구조조정을 하거나, 생산성 향상을 위한 새로운 절차를 도입, 자산을 재배정 하거나 문화를 쉽게 바꿀 수 있다. 변화에 대한 욕심은 유럽과 아시아 전역에서는 상대적으로 덜 드러나고 있는 편이다. 비즈니스 모델의 다양한 요소들을 어떻게 변화시킬 것인지에 대해서는 컨설턴트와 학자, 저술가 등이 제안하는 수많은 기법들이 존재한다. 전략, 생산성 향상, 고객관계 개선 등은 이미 많이 연구된 주제들이다. 그러나 비즈니스 모델 자체를 결정하는 것이 훨씬 더 어렵다. 내가 속해 있는 산업에서 수익성 있는 비즈니스 모델을 만들 수 있는 다른 기업이 존재하지 않는다면, 이는 자원이 고갈되기 전에 그 산업을 포기해야 된다는 의미로 받아들여야 한다. 훌륭한 비즈니스 모델은 그저 상황에 대응하여 움직이는 것이 아니라 능동적이어야 한다. 이는 새롭게 드러나는 외부 현실을 파악, 예상하게 해줌으로써 현실적이고 긍정적인 변화를 일으키는 데 도움이 된다. 또 개인적인 취향에 따라 바꿔야 할 것과 비즈니스 리더의 취향을 구별해준다. 언론에서 '리인벤션(reinvention)'이나 '리엔지니어링(reengineering)'과 같은 슬로건을 적극적으로 장려하고 있을 때에도 도움이 돼야 한다. 그러면 실제로 이 모든 것을 어떻게 달성하는가? 무엇을 변화시키고, 변화시키지 않을지 결정하는데 비즈니스 모델을 활용한 몇몇 기업의 사례를 살펴봄으로써 도움을 얻을 수 있다.

	Home Depot는 1990년대를 거치며 급속히 성장했지만 1990년대 말기에는 성장이 멈춰버렸다. 새 CEO인 Robert Nardelli는 창업자인 Arthur Blank와 Bennie Marcus를 대신해 취임했다. 비즈니스 모델을 기본 틀로 사용해 Nardelli는 다음과 같은 사실을 발견했다. Home Depot가 처해 있는 외부 환경은 괜찮은 편이었다. Home Depot는 9,000억달러 규모로 추정되는 시장을 장악하고 있었다. Home Depot의 재무 목표는 균형을 잃고 있었다. 이 회사는 1년에 200개 이상의 새로운 점포를 설립함으로써 최고의 성장률을 추구하고 있었다. 그러나 이런 점포들은 완전한 자유를 누리며 점포를 운영하는 매니저들의 손에 운영권이 거의 넘어갔다. 결과적으로 과도한 재고와 자본지출에 너무 많은 현금이 투입됐다. 연간 450억달러의 매출을 기록했음에도 불구하고 이 회사는 고작 2억달러의 현금 준비금을 보유했을 뿐이었다. Home Depot의 내부활동 또한 관심의 대상이었다. 이 회사는 여전히 창업상태에 있었다. 중앙으로 집중된 구매절차나 공급망 관리, 심지어는 정보 인프라도 갖추지 못하고 있었다. 또 직원들이 진정으로 "나는 할 수 있다"는 도전정신을 갖고 있었던 반면, 기업 성장에 필요한 인재 양성을 유도하는 리더십이 존재하지 않았다. Home Depot를 발전시키기 위해서 Nardelli는 몇 가지 반복 활동을 시작했다. 그는 정보기술에 투자함으로써 Home Depot의 구매경로를 정확하게 추적할 수 있게 했으며 구매를 중앙집중화 하여 구매력이 효과를 발휘하게 했다. Nardelli는 회사의 내부 훈련 시스템을 통합해 필요한 기술을 갖춘 사람들을 더 확보하도록 했다. 그는 새로운 점포의 개점보다는 핵심적인 재무 척도인 생산성과 재고감소, 효율성에 관심을 쏟았다. 이런 모든 활동이 성공한 것은 아니었다. 회사를 운영하기 위해 도입된 이 같은 엄격한 조치들은 과거 업무방식의 자유로움에 익숙한 수많은 Home Depot 직원들을 소외시켰다. 또 다른 시도들 중 일부는 제대로 이해가 되지 않거나 제대로 집행되지 못해 왜곡된 결과를 낳았다. 또 일부 매장 관리자들은 수요예측을 제대로 하지 못함으로써 재고부족과 매출 부진을 초래했다. 투자자들이 이런 사항에 주목하는 바람에 Home Depot의 주가는 2001년 52달러에서 2003년 22달러로 떨어졌다.

	▲ 외부 현실 - 2000년 Jim McNerney가 3M의 CEO로 취임했을 당시 이 회사는 별 볼일 없는 수익과 낮은 성장률, 주가 침체 등에 시달리고 있었다. 하지만 이 회사가 속해 있는 시장은 전반적으로 성장하고 있었으며, 가까운 장래에 어떤 위협요인도 존재하지 않을 것으로 여겨졌다. ▲ 재무 목표 - 3M은 2000년에 과거의 모든 목표를 달성하고 있었지만 새로운 CEO는 이런 목표가 안정적이기 때문에 3M의 진정한 잠재력에 못 미친다고 느꼈다. ▲ 내부 활동 - 3M은 항상 이노베이션의 리더라는 평판을 받고 있었지만 새로운 CEO는 신제품 개발에 시간이 많이 걸리고 고객들과 다소 괴리돼 있다고 여겼다. 그는 또 업무운영이 너무 개별적으로 이뤄져 체계성과 규율이 결여된 점을 발견했다. ▲ 반복 - 3M의 혁신문화를 파괴하지 않고 재무실적을 향상시키기 위해서 McNerney는 다음과 같은 일을 실행했다. - 조직이 프로세스 개선에 집중하도록 하기 위해 회사 전체에 식스시그마 운동을 도입했다. - 3M의 성과주의 인센티브 시스템이 공식적인 성과 분석을 통해 더욱 철저해지도록 강화했다. - 신제품 개발을 촉진하기 위해 '3M 액셀러레이션(Acceleration)'이라는 새로운 프로그램을 도입했다. 이 프로그램은 새로운 아이디어가 제안되는 시점과 신제품이 출시되는 시점 간의 간격을 단축했다. 이는 또 신제품을 개발할 때 시장의 의견이 좀더 반영되도록 했으며, R&D에 기업과 고객이 다시 연계되도록 했다. - 리더십 개발 및 훈련 프로그램을 수립했다. - 효율적으로 조정된 구매절차를 갖춤으로써 회사가 시장과 고객에 맞춰 재조직화됐다.

	▲ 외부 현실 - Thomson은 1997년까지 매출수입이 88억달러 규모에 달했고 이 회사가 보유한 지역 신문과 여행사는 흑자를 냈다. 또 새로 시작한 전문 출판업도 대단한 성장 잠재력을 지닌 것으로 여겨졌다. 그러나 Richard Harrington은 1997년에 Thomson의 CEO직을 승계하면서 신문사업이 경기에 영향을 받고, 광고수입을 놓고 경쟁하게 될 새로운 신문사들이 생겨나고 있었기 때문에 신문의 장기적인 전망을 걱정했다. 그는 또 전체 수입의 30%를 차지하며, 신문사 순익의 절반 이상을 차지하고 있는 개인광고 물량도 인터넷 때문에 영향을 받을 것이라는 점을 깨닫고 있었다. ▲ 재무 목표 - 1997년에 Thomson은 재무 목표를 달성하고 있었다. 매출수입은 연간 8% 성장을 했고, 세전이익과 영업이익은 각각 연간 11%씩 증가하고 있었으며 투자자본에 대한 배당률은 약 10%였다. 잉여 현금흐름은 2억 6,400만달러에 달했다. 그러나 Harrington은 신문사업이 악화되거나 쇠락할 경우 이 같은 성장률이 지속될 지에 대해 의문을 품었다. ▲ 내부 활동 - Harrington은 Thomson이 잘 운영되고 있으며 기존 사업에 적정한 인력과 업무운영, 조직 절차를 보유하고 있음을 알았다. ▲ 반복 - Harrington은 Thomson이 재무 서비스 전문가나 변호사 같은 전문직종을 위한 전자 출판사업에 진출함으로써 장기적인 수익을 창출하는 데 집중해야 한다는 결정을 내렸다. 그는 이 같은 변화를 위해서 다음과 같은 조치를 취했다. - 1998년 3월 여행사와 레저사업을 28억달러에 매각했다. - 2000년 모든 지역 신문을 33억달러에 매각했다. _ 법무 및 규제, 학습, 재무, 과학 및 의료 등 4개의 전략적 시장 그룹으로 이뤄진 기본 사업구조를 마련했다. - 4개의 전략적 시장에서 활발하게 움직이는 약 200개의 기업을 인수하는 데 70억달러를 지출했다. 이는 Thomson이 단순한 출판회사에서 벗어나 정보 서비스 회사가 되는 데 필요한 역량과 규모, 수단을 제공했다. - Harrington은 Thomson을 고객 중심적인 기업으로 만들었다. 부가가치를 창출하는 컨텐츠를 제공하는 도구와 응용프로그램을 개발하기 위해 각각의 전략적 시장 그룹이 활용됐다. 예를 들면 Thomson Financial은 정보와 기술, 통합된 응용 프로그램을 매끄럽게 결합해주는 전체 업무흐름(workflow) 솔루션을 제공한다.

	비즈니스 모델을 효과적으로 활용하는 방법을 익히면 다른 사람들에게 현실을 직시하는 방법을 가르치는 수단을 터득하게 된다. 비즈니스 모델은 다음과 같은 역할을 할 수 있다. 1. 다가오는 변화를 일찍 발견하게 해준다. 2. 조직문화를 업그레이드하는 훌륭한 틀이 된다. 3. 미래에 필요한 리더들을 양성할 수 있게 해준다. 비즈니스 모델 중에서 신속하게 변화 가능한 요소는 외부 현실이다. 장래에는 새로운 위협요인이 과거보다 빠르게, 좀더 자주 발생할 것이다. 또 마찬가지로 경고 신호를 일찍 알아채는 똑똑한 사람들에게는 새로운 기회도 열릴 것이다. 외부 현실을 깊이 이해함으로써 "구석을 살필 수 있는" 사람들은 이점을 누리게 될 것이다. 외부 현실에 관한 정보를 수집하는 일은 일회성 행사가 아니라 지속적인 일이 돼야 한다. 실제로 이는 다음과 같은 자세를 필요로 한다.

	사물의 진상을 규명하려는 마음가짐을 갖는다 - 고객의 선호도가 왜 변화하고, 그 것이 내게 어떤 의미가 있는지 정확하게 파악한다. 사실을 끊임없이 수집한다 - 회사의 다른 부서 사람들과 대화를 나누거나, 무역전시회에 참석하고, 공급업자를 접대하며 고객을 만나는 자리에서 사실을 수집한다. 현장에 나가서 업무를 직접 체험한다 - 매장에서 시간을 보내고 흥미 있는 장소를 개인적으로 방문하며, 진행되는 일을 모두 체득한다. 매장 관리자와 대화를 나누고 그들이 하는 이야기를 기록한다. 회사 직원들 간의 토론을 장려한다 - 외부 환경에서 현재 어떤 일이 벌어지고 있으며 무엇이 미래에 발생할 것인지 토론한다. 일상 업무에 빠져 있는 사람들이 잠시 일을 멈추고 광범위한 비즈니스 환경에 대해 주기적으로 생각해 보도록 장려한다. 유력한 미래 시나리오를 개발하고 이를 주기적으로 업데이트 한다. 고객망(網)을 형성한다 - 이는 고객의 니즈에서 출발하며, 역으로 이런 니즈가 어떻게 충족되고 있는지 살펴보는 역할을 한다. 예를 들면, 특수 윤활유 공급업자는 어떤 윤활유가 적합한지 결정하기 위해서 고객들이 자신의 설비를 어떻게 사용하고 있는지 분석한다. 처음에는 먼저 고객의 니즈를 결정하고 그 다음 올바른 윤활유를 사용하면 시간과 교체비용을 얼마나 절약할 수 있을지 계량화 해볼 수 있다. 매출만 늘리려고 노력하는 대신 고객망을 분석함으로써 고객이 올바른 구매결정을 내리도록 도울 수 있다. 고객들이 유용한 의견을 제시할 수 있도록 하는 것이 더욱 바람직하다. 지속적이고 반복적인 정보 수집을 하면 이를 통해 세부사항까지 살필 수 있으며 고객기반에 맞춰 비즈니스 방향을 새롭게 설정할 수도 있다. 또 이처럼 정확한 정보가 조직의 일상적인 의사결정에 구현될 수 있음을 의미한다. 물론 무엇을 해야 할지 정하는 것이 중요하지만, 조직이 이를 실천할 수 없거나 내가 근본적인 변화를 경험하지 못했다면 이런 정보는 별 소용이 없을 것이다. 우리 회사가 다양한 변화에 대응할 수 있는 능력을 겸비할수록, 미래에 비즈니스 모델을 수정할 수 있는 여지를 더 누리게 될 것이다. 그러면 어떻게 조직이 변화에 대비하도록 할 수 있는가? 이니셔티브를 활용하는 것이 관건이다. 이는 조직 전체의 협력이 있어야 실천할 수 있는 구체적이고 영향력이 큰 프로젝트이다. 적합하게 설계되고 실행되는 이니셔티브는 조직 문화를 좀더 탄력적으로 만드는 데 도움이 된다. 훌륭한 이니셔티브는 다음 같은 속성을 지닌다.

	가치 있는 일을 위해서 협력하는 법을 모든 직원에게 가르친다 - 새로운 아이디어에 도전하는 조직이 자신감을 가지도록 하는 데도 도움이 된다. 파급효과가 크다 - 기업 자원관리 기획을 도입하거나 식스시그마 운동을 실행하고, 서류작업을 전산화로 대체하는 것과 마찬가지의 파급효과가 있다. 적절하게 인도된다 - CEO가 직접적인 지원과 진두지휘를 통해 이를 이끈다. 리더가 과감한 새 프로그램을 선언한 후 이를 소홀히 하면 아무도 이런 이니셔티브를 심각하게 받아들이지 않을 것이다. 리더 자신이 전념하는 자세를 명확하게 보여야 한다. 충분히 검토돼야 한다 - 그래서 의도하지 않았던 결과가 나오지 않도록 한다. 성공에 필요한 일에 대해서 현실적인 평가가 이뤄진다 - 그럼으로써 이니셔티브가 자원이 부족하다는 이유로 방해받지 않고 성공을 달성할 수 있다. 속도가 제대로 조절된다 - 조직이 감당할 수 있을 정도의 속도, '통합의 속도'로 일을 처리한다. 작은 단계부터 시작한다 - 이를 통해 임계질량에 도달하기 이전에 직원들이 필요한 경쟁력을 개발할 수 있다. 초기 단계에서의 첫 성공이 조직 전체를 올바른 방향으로 이끌 수 있는 힘을 갖게 된다. 사람들은 항상 새로운 것을 배워야 한다 - 그리고 구체적인 방식으로 조직을 발전시켜야 한다. 현재 우리 조직에게 적합한 이니셔티브를 정하는 것은 어려운 일이다. 이니셔티브를 실행한다는 것은 미래에 다양한 변화를 다룰 수 있는 능력을 조직이 갖추는 일이라는 사실을 명심한다면 진보를 지원하는 사람들이 늘어날 것이다. 아마도 다음과 같은 프로젝트나 이니셔티브를 먼저 살펴봐야 한다. - 수많은 사업 단위에 걸친 IT 기술과 소프트웨어의 통합성 달성 - 인재들이 조직에 계속 머물도록 많은 직업 기회를 창출하는 프로젝트 - 직원들이 자신의 우선순위와 필요에 따라 근무시간을 탄력적으로 정하는 프로젝트 - 현금흐름을 높이는 프로젝트 - 재고 회전율이나 미수대금 회수 현황을 개선하기 위한 이니셔티브 등 선택된 프로젝트와 이니셔티브는 무엇보다도 비즈니스 모델의 우선순위에 따라 지시가 이뤄져야 한다. 각각의 이니셔티브는 자원을 쏟아부을 만큼 중요하고 적합해야만 한다. 이는 실패해서는 안 되는 일이다. 그렇지 않으면 직원들이 변화에 대한 열정을 상실하게 될 것이다. 리더들은 이 같은 프로젝트를 보유하고, 이를 달성하는 데 깊이 개입해야 하며, 기업 문화를 향상시킬 기회가 조금이라도 있다면 이런 이니셔티브에 상당한 시간과 에너지를 투자해야 한다. 또한 각각의 이니셔티브를 실행하는 데는 거기에 적합한 사람이 참여해야 한다는 사실을 명심해야 한다. 열정과 필요한 기술 이외에도 공통의 척도로 평가할 수 있는 보상이 이뤄져야 한다. 사실 보상 시스템을 바꾸면 이니셔티브에 대한 자신의 의지를 강력하게 드러내는 효과를 낼 수 있다. 적합한 보상 구조가 마련되면, 이는 내가 장기적으로 생각하며 열심히 참여하는 사람을 원하고 있다는 강한 의미가 될 것이다. 비즈니스 모델을 활용하면 리더십에 대한 기준도 높아진다. 미래의 효율적인 리더가 되기 위한 자격 요건에는 다음과 같은 두 가지가 더 추가되어야 한다. 1. 비즈니스에 정통하거나 통찰력을 보유 - 달리 말하자면 돈 버는 방법에 대한 이해가 필요하다. 비즈니스에 정통한 리더들은 자신의 비즈니스 모델을 이해하고, 외부환경을 제대로 느끼며, 회사의 장단점에 대해 현실적인 견해를 갖고 있다. 그들은 모호한 것에서 확실한 것을 구별해낸다. 정통하다는 것은 또 자신의 경쟁자에 대해서도 마찬가지로 구체적인 지식을 갖고 있어야 함을 의미한다. 2. 충족되지 않는 호기심 - 새롭고 다른 것에 대한 호기심이다. 가장 효율적인 리더들은 사물을 당연한 것으로 받아들이지 않는다. 그들은 항상 "경계·경보(Code Orange)" 상태에서 생활한다. 리더들은 무엇이 내 앞에 있는지, 남들이 무엇을 하고 있는지, 예상치 못한 방향에서 누가 튀어 나와 경쟁을 할지, 알기 위해서 항상 미래를 살핀다. 건실하고 효과 있는 비즈니스 모델을 창조하기 위해서 리더들은 또 복잡함 안에서 명료성을 구별해내는 능력을 지녀야 한다. 오늘날 대부분의 비즈니스는 방대한 분량의 정보를 만들어 낸다. 훌륭한 리더들은 비즈니스 모델에서 어떤 부분이 제 기능을 하고, 어떤 부분은 그렇지 못한지 파악하고, 그 다음에는 현실에 대처하기 위한 최선의 조합이 무엇인지에 대한 정확한 판단을 내린다. 이 같은 판단은 제대로 된 실천과 변화를 위한 용기를 통해서 보강되어야 한다. 또 조직 전체가 따라주지 않으면 리더 혼자서는 현실을 직시할 수 없다는 점을 명심해야 한다. 똑같은 방식으로 생각하는 함정에 빠져서 결과적으로 예상치 못했던 약점을 드러내는 조직들이 많다. 역설적으로 과거에 성공적이었던 조직일수록 이 같은 맹점을 드러낼 가능성이 더 높다. 이를 방지하기 위해서는 리더들이 좋은 본보기가 되어야 한다. 그들은 진실에 대해 냉철하게 말해야 한다. 비유적으로 표현하자면 이는 전선으로 나가서 적대감에 불을 붙이는 것을 의미한다. 결과가 어떻든 간에 항상 직설적으로 행동하는 리더들이 가장 현명한 리더다. 자신의 말을 통해 항상 비즈니스 모델에 대한 이해가 반영돼야 한다. 자신이 하는 말을 사람들이 알아듣기를 원한다면, 명료하고 단순하게 말해야 한다. 사람들이 나의 생각을 이해할 때까지 같은 말을 반복하도록 한다. 모든 일을 현실에 기초해 행하면 남들이 잘못 표류하고 있는 동안에 적어도 자신 만큼은 올바른 메시지를 전할 수 있다.

	Larry Bossidy Honeywell International의 전직 회장이자 CEO다. GE의 부회장이자 중역으로 재직한 것을 비롯해 50년 동안 성공적인 비즈니스 경력을 쌓아왔다. 그는 AlliedSignal이 Honeywell에 합병될 때까지 1991년부터 8년간 이 회사의 회장이었으며 이 기간 동안 AlliedSignal은 31분기 연속으로 주당 수익이 증가하는 기록을 세웠다. 그는 Colgate University를 졸업했다.

	Ram Charan 비즈니스 자문역을 맡고 있으며 연설가로 활동하고 있다. 그는 Harvard Business School에서 MBA와 박사 학위를 취득했다. Charan 박사는 자신이 개발한 경영자 교육 프로그램으로 많은 상을 수상했으며, 세계적으로 가장 유명한 기업들을 지원한 바 있다. 그는 「Profitable Growth Is Everyone's Business」(NBS 소개), 「The Leadership Pipeline」, 「What the CEO Wants You To Know」, 「Execution」(NBS 소개) 등 다수의 책과 논문을 저술했다.

	출처 : 네오넷코리아