"나 홀로"기업,성공비즈닛로 가는길

	'나 홀로' 기업의 시대가 열렸다. 전자메일과 웹 등의 형태로 나타나는 신기술과 규격 생산되어 언제든 구매할 수 있는 제품들, 주문형 비즈니스의 광범위한 확산으로 누구든 비즈니스 영역이 작은 부분에 집중된 기업의 창업이 가능해졌다. 즉 오늘날의 신기술과 환경이 건전한 비즈니스 아이디어와 결합될 때, 누구든 자기만의 기업을 만들어 성장시킬 수 있게 된 것이다. 이 경우 심지어 기업 실체를 유지하기 위해 그럴듯한 규모의 기업을 세워야 할 필요도 없다. 그렇게 하지 않아도 일정 규모의 이익을 내는 작은 기업을 만들어 운영할 수 있기 때문이다.

	'나 홀로' 기업은 새로운 종류의 창업이다. 과거에는 불가능한 일이었기 때문이다. 그 이유는 '나 홀로' 기업을 만드는 데 필수적인 기술 인프라가 최근에야 등장했기 때문이다. 향후 이러한 '나 홀로' 기업들의 전망도 아주 밝다. '나 홀로' 기업은 단일 조직으로 대개 1명에서 6명에 이르는 소수의 사람들에 의해 운영된다. 이 기업은 다음과 같은 몇 가지의 두드러진 특징을 갖는다. 첫째, 대부분의 '나 홀로' 기업은 최소의 투자를 통해 사외 주주 없이 시작하는 것이 일반적이다. 즉 설립자가 소유권을 완전히 장악하고, 사업 운영에 대한 통제력을 전부 가지고 있다. 최소의 투자로 출발한다는 의미는 상당기간 후에야 비로소 손익분기점에 도달한다는 것이 아니라 사업을 시작하자마자 곧바로 고객 창출, 수익 창출의 현금흐름을 유도하기 위해 힘을 쏟아야 한다는 것이다. 둘째, '나 홀로' 기업은 프리랜서나 프리에이전트. 계약직 근로자와 전혀 별개의 개념은 아니다. 차이점이 있다면 프리랜서의 수입은 시간당 임금이나 일당에 의해 결정되는 것이 보통이지만, '나 홀로' 기업의 설립자는 반대로 자신이 직접 일을 하지 못하는 동안에도 기업이 돌아갈 수 있는 시스템을 마련한다는 점이다. 이로 인해 전자의 잠재 수입은 활용 가능한 시간의 양에 제약을 받지만, 후자의 경우 가능한 최대한의 부가가치를 포착하기 위해 최선을 다한다는 점이다. 셋째, '나 홀로' 기업은 차입과 아웃소싱을 최대한 활용한다. 거의 대부분의 경우 나 홀로 기업의 설립자들은 자신이 가장 잘 할 수 있는 분야에만 집중하고, 그 밖의 다른 모든 분야는 커뮤니케이션 기술을 활용하여 아웃소싱하려 한다. 시스템이 잘 만들어질수록 아웃소싱의 범위는 더욱 더 확대된다. 넷째, '나 홀로' 기업에는 포커스가 있다. 즉 자신의 전문 특화 영역 외의 일은 아예 체질적으로 피한다. '나 홀로' 기업은 다른 사람이 보다 저렴한 비용으로 공급할 수 있는 것은 무엇이든 아웃소싱 하려는 마음가짐이 있기 때문에 그렇다. '나 홀로' 기업의 전체 운영 패러다임은 '철저한 반복가능성'이다. 즉 수익성 있는 성장을 유지하고 이끌어내기 위해 아주 반복하기 쉬운 공식을 개발하는 것이다. '나 홀로' 기업은 다른 사람들도 이를 함께 사용할 수 있다고 생각하고 여러 세대에 걸쳐 판매가 가능한 제품과 서비스를 출시하기 위한 공식을 개발한다. 대부분의 '나 홀로' 기업들은 자신이나 지인들을 위해 일상적인 문제를 해결하는 방안을 강구하는 과정에서 최고의 비즈니스 아이디어를 찾아낸다. 다음의 사례를 예로 들 수 있다. Mr. Trademark(www.mrtrademark.com)는 Joe Stahl이란 사람이 자신이 발행하던 정기간행물에 지적 재산권 문제가 발생하는 바람에 설립한 기업이다. 그는 돈을 내고 변호사를 고용하는 대신 스스로 상표권에 대해 연구하고 공부했다. 이후 그는 다른 사람들도 이와 비슷한 상황에 처해 있다는 점을 깨닫고 똑같은 연구 서비스를 제공하는 사업을 시작했다. Speed Anywhere Inc.(www.speedanywhere.com)는 Bruce Judson 자신이 대학에서 가르치던 아이디어를 실험하기 위한 수단으로 설립했다. 이 기업은 곧 미국에서 가장 큰 광대역 인터넷 서비스 업체 중 하나가 되었다. 이 기업은 사실 단 한명의 파트타임 직원만 두고 있는데, 그 직원은 바로 Bruce Judson 자신이다. Health Plans Today(www.healthplanstoday.com) 역시 Bruce Judson이 설립했다. 설립한 지 불과 수 개월만에 이 기업은 인터넷을 통한 건강보험 서비스 가운데 가장 큰 시장점유업체 중 하나가 되었다. 이 기업에도 파트타임 직원이 한 명만 필요했다. 역시 그는 이번에도 기업의 설립자이자 소유주로써 1인 2역을 하고 있다.'나 홀로' 기업을 설립하는 사람은 가능한 많은 부분을 아웃소싱해서 고객에 대한 제품과 서비스의 질을 지속적으로 개선하는데 시간과 에너지를 쏟아 붓는다. 이는 획기적인 도약에 의해 이뤄지는 것이 아니라 점진적인 개선의 효과가 결합됨으로써 달성되곤 한다. 기업가는 새로운 아이디어를 만들고, 고객 반응을 테스트하고, 개선조치를 취하고, 기업이 계속 발전하도록 만든다. 자신의 비즈니스에 얽매이는 것이 아니라 비즈니스에 대해 성찰하는 시간을 가질 수 있다는 점이 '나 홀로' 기업이 번성할 수 있는 이유이다. 세계 어느 곳이든 인터넷 선을 통해 공급될 수 있는 전문 서비스의 다양성과 깊이 또한 '나 홀로' 기업의 번성을 가능하게 만드는 동력이다. 온갖 종류의 주문형 비즈니스 서비스를 저렴한 비용에 제공하는 ASP(Application Service Provider: 소프트웨어 및 그 기능을 임대 서비스하는 업체, 또는 그 서비스)를 활용할 수 있게 된 것도 이 거대한 변화를 일으키는 데 일정 부분 기여를 했다. 대부분 '나 홀로' 기업은 ASP가 제공하는 서비스를 자기 제품과 서비스에 즉각 포함시킴으로써 고객들은 어떤 것이 외부 공급자로부터 조달된 것이고, 어떤 것이 기업에서 직접 공급된 것인지를 알 수 없다. ASP는 소규모 기업에 아주 이상적인 존재이다. 한 계통에 특화되고 집중되는 비즈니스에 있어, ASP는 상당한 수준의 비용절감 효과를 제공한다. 또한 '나 홀로' 기업들이 아주 저렴한 비용으로 최고 수준의 소프트웨어를 사용할 수 있도록 해준다. 더욱이 확장성, 즉 값비싼 인프라를 구축하지 않고도 다수의 고객에게 서비스를 제공할 수 있도록 해준다. 현실을 보더라도, ASP는 수많은 '나 홀로' 기업에게 필요한 기본적인 비즈니스 인프라를 제공해오고 있다. ASP는 '나 홀로' 기업이 인프라 개발에 시간과 자원을 투자하지 않는 대신, 고객 관계 구축을 전문화할 수 있도록 해준다. 한때 비즈니스에서 실무적인 업무를 처리하려면 스스로 소프트웨어를 개발하고, 모든 것을 내부에서 만들어야 했다. 하지만 오늘날 ASP 세대는 그럴 필요가 없다. 오늘날은 규격품으로 만들어져 있는 소프트웨어 패키지를 이용하는 것이 보다 용이해졌다. 게다가 ASP는 그 서비스를 끊임없이 향상시키고 있다. 만일 자신이 필요한 것을 60% 이상 처리해줄 수 있는 ASP를 발견하게 되면, 스스로 소프트웨어를 개발하지 말고 이를 활용하는 것이 현명하다. ASP의 진보속도는 매우 빨라서 앞으로 1년 안에 같은 ASP가 기업의 니즈를 80% 충족해주고 거기서 다시 6개월 뒤에는 아마도 현재 니즈를 초과하는 수준의 서비스를 제공할 것이다.

	'나 홀로' 기업은 리스크를 받아들이지 않고 제한한다. 그들은 새로운 것을 시도하고자 하지만, 그 아이디어의 성공에 모든 것을 걸지는 않는다. 사실 많은 사람들이 하루 아침에 수익을 내야 한다는 부담감에서 벗어나기 위해 기존의 풀타임 직업을 유지하면서 남는 시간에 신규 사업을 시작한다. 그들은 또 자기 아이디어의 유효성을 검증하기 위한 시장조사에 의존하기보다는 실제로 돈을 치르는 고객을 대상으로 일을 한다.

	대부분의 '나 홀로' 기업은 끊임없이 혁신적인 것을 모색하기보다는 진화를 도입하기를 좋아한다. 그들은 기술이나 수요에 있어서 고객을 너무 앞서가지 않도록 주의를 기울인다. 그들은 열광적인 팬보다는 실제 돈을 내는 고객을 원한다. '나 홀로' 기업은 자신이 제공하는 제품과 서비스를 구입하기 위해 행동 방식을 바꿔야 하는 고객들은 필요로 하지 않는다.

	인프라 스트럭처의 대부분을 아웃소싱 함으로써 '나 홀로' 기업은 시장의 변화에 민감하고 신속하게 적응할 수 있다. 그들은 또 어떤 신제품과 서비스를 고객들이 실제로 구입할 것인지를 신속하고 저렴한 비용으로 찾아낼 수 있는 방법을 개발할 수 있다. 이는 기업을 지속적으로 진화시키고, 확고한 자신만의 경쟁력을 계속 유지하는 것을 의미한다. 대부분의 '나 홀로' 기업들은 어떤 것이 효과가 있고, 어떤 것이 그렇지 않은지를 관찰하기 위해 정기적으로 새로운 서비스와 제품을 내놓는다. 그러므로 고객 수요가 진화하면, '나 홀로' 기업이 이를 제일 먼저 알아챈 뒤에 이런 변화를 활용하기 위해서 자신을 포지셔닝하는 경우가 드물지 않다. '나 홀로' 기업이 불과 몇 시간만에 새로운 서비스를 출시하는 것도 흔히 있는 일이다.

	'나 홀로' 기업은 직원이나 관리비용을 추가하지 않고도 성장할 수 있다. 설립자들은 처음부터 기술의 응용을 통해 자신의 재능을 극대화할 수 있는 훌륭한 시스템을 갖추고 있기 때문에 이를 달성할 수 있다. 이것이 극대화된 아웃소싱과 결합되면 과도한 비용 지출 없이도 성장할 수 있는 비즈니스 모델을 만들어낸다.

	'나 홀로' 기업이 대개 인프라에 최소한의 투자를 하는 까닭에, 비즈니스를 다른 방향으로 재조정하는 것이 매우 용이하다. 이런 이유로 수많은 기업들이 자신의 사업을 발전시키는 방법을 테스트하는 데 50% 이상의 시간을 소모한다. 효과를 발휘하는 새로운 것을 찾아내면, '나 홀로' 기업은 이런 관찰결과를 신속하게 활용하고 장애를 최소화하기 위해서 변화할 수 있다. 전통적인 기업들은 유연성이 부족해서 이러한 것을 실험할 여력이 매우 부족하다. '나 홀로' 기업은 어떤 것이 효과가 있고 없는지를 지속적으로 실험하고, 학습하고, 평가한다. 이를 통해 이들 기업은 다음에 해야 할 큰 업무를 찾아내고 새로운 아이디어를 활용할 수 있게 된다.

	'나 홀로' 기업의 수익은 설립자가 고객에게 요금을 청구할 수 있는 근무시간의 양에 의해 결정되는 것이 아니다. 그보다는 '나 홀로' 기업 가운데 상당수는 사장이 잠을 자거나 일상 업무를 하는 동안에도 계속 돈을 벌게 해주는 자동화된 시스템을 구축하려 한다. 이런 마음가짐은 급여 청구에 포함시킬 수 있는 시간을 최대한 늘리려 노력하는 계약직 근로자의 자세와는 전혀 다른 것이다.

	대부분의 '나 홀로' 기업은 인터넷이 상용화되기 이전에는 창업이 쉽지 않았기 때문에 이들이 다른 전통 기업에 비해 기술적으로 우위에 있음을 예상할 수 있다. 일반적으로 '나 홀로' 기업이 기술 전문가는 아니지만, 이들은 신기술의 상업적 잠재력을 예견하고, 활용하고, 받아들일 수 있는 준비가 되어있다. 물론 모든 '나 홀로' 기업이 모두 웹을 기반으로 하진 않지만, 이들은 예외 없이 인터넷으로 전달되는 서비스와 커뮤니케이션을 활용한다는 사실을 명심해야 한다.

	'나 홀로' 기업은 그저 앉아서 일이 잘 되기만을 바라지 않는다. 그들은 설사 첫 걸음이 미미하더라도 소매를 걷어붙이고 노력한다. 비유적으로 표현하자면 그들은 주사위 한 번에 모든 것을 걸지 않으며 연속된 작은 걸음을 모아서 앞으로 나아가려고 노력한다.

	모든 성공적인 기업들은 일을 철저하게 검토하는데 있어 아주 단호한 모습을 보인다. 그들은 장애물이나 초창기의 실패에 좌절하지 않고 성공 방법을 찾아낼 때까지 계속 노력한다. 일반적으로 이는 자신이 하려고 하는 일에 열정적이기 때문이 가능한 일이다. '나 홀로' 기업은 이런 단호한 자세의 좋은 본보기가 된다.

	기업 설립을 꿈꾸는 수많은 사람들이 새로운 비즈니스 아이디어를 실현하는데 필요한 소프트웨어 개발에 엄청난 자본이 필요할 것이라는 사실 때문에 용기를 잃는다. '나 홀로' 기업은 이런 전철을 밟으려 하지 않는다. 전자의 방식을 따르면 관리가 불가능한 문제들이 너무나 많이 발생한다. '나 혼자서 한다'는 마음자세는 기성 제품과 서비스를 이용한다는 데 있다. 이러한 서비스와 제품은 이미 그것만 전문적으로 생산하고 개발하는 기업에 의해 인터넷으로 받아 활용할 수 있다. 예를 들자면, Yahoo!는 사용이 간편하며 원하는 모든 기능을 갖추고 있는 '비즈니스 호스팅 서비스'를 한 달에 100 달러에 제공하고 있다. 계약직 프로그래머를 이용해 이를 처음부터 만들고자 한다면 20만 달러 이상의 투자가 필요하다. 더 반길 일은 이러한 서비스 공급자 가운데 대다수가 과거에는 주요 기업들만 사용할 수 있었던 우수하고 정교한 기능을 이젠 원하는 모두에게 제공해준다는 것이다. 이러한 추세는 ASP가 자신의 서비스를 계속 향상시킴에 따라 앞으로 더욱 가속화될 것이다. ASP는 매우 경쟁이 심한 분야라서 그 판도가 항상 변화하고 있다. 이는 미래가 '나 홀로' 기업을 설립하는 사람에게 아주 호의적이라는 사실을 확인해준다.

	"나 혼자서 한다"는 마음가짐의 본질이란 위에 10가지 원칙을 통해 자신들의 능력과 기술을 십분 활용해 성공적인 기업의 토대를 만드는 것이다. 한편 10가지 원칙을 염두에 두고 성공적인 '나 홀로' 기업을 만들기 위해 다음의 7가지 핵심 사항을 제대로 이해하고 수행해야 한다. 1. 철저한 반복을 통해 자신만의 핵심 경쟁력을 활용하는 시스템을 만든다 - 즉, 자신이 직접 개입하지 않더라도 자신의 강점을 활용할 수 있는 비즈니스 프로세스를 갖춘다. 이러한 프로세스 구축에 실패하면, 기업의 성장이 자신이 부재한 시간에는 정체되는 제약을 받게 된다. 그러나 반복 가능한 공식을 개발하면 기업은 아무런 제약 없이 성장할 수 있다. 2. 핵심척도를 구체화 한다 - 기업의 전반적 성공을 결정짓는 핵심 영역의 업무수행 상태를 가늠할 수 있는 평가척도를 가려낸다. 거의 모든 비즈니스 모델은 4~5가지 정도의 핵심 평가척도로 나눠볼 수 있다. 이렇게 숫자를 통해 관찰하면 일이 어떻게 진행되고 있는지를 제대로 파악할 수 있다. 앞으로 기업을 설립하고자 할 경우에도 이러한 평가척도를 미리 가려낼 필요가 있다. 자신의 핵심 척도를 미리 가려내지 않으면 어디에 에너지를 쏟아 부어야 할지 결정할 수가 없다. 3. 시간이 방해가 아니라 도움이 되도록 한다 - 새로운 비즈니스가 처음부터 수익의 현금 흐름을 갖도록 한다. 이것이 가능해지면, 압박감에 쫓겨 어리석은 결과를 도출하지 않고 제대로 사업을 진행할 수 있다. 제한된 자본, 최대한의 아웃소싱, 실제 고객 등을 결합함으로써 현재 직업을 포기하기 전에 사업이 수익의 현금흐름을 갖도록 해야 한다. 4. 규모의 이점을 활용한다 - 즉, 사업 파트너와 다른 거래 관계자들에게 충분히 어필할 수 있을 정도의 볼륨을 갖춘 기업을 만드는 것이다. 규모를 달성했을 때의 장점은 엄청나다. 핵심적인 사람에게 손쉽게 접근할 수 있다. 보다 많이 수익을 낼 수 있다. 새로운 도매업자와 공급업체들이 먼저 찾아온다. 단위 비용이 감소한다. 언론의 관심을 더 받게 된다. 새로운 수입원을 발굴할 수 있는 기회가 열린다. 공급망 파트너가 성공을 돕는다. 사람들의 주목을 받을 수 있는 정도의 규모를 가진 기업을 만들면 이로 인해 얻게 되는 이익이 상당하다. 여러 면에서 규모는 중요한 것이다. 따라서 모든 사람에게 모든 것을 제공하려고 애쓰기보다는 어느 정도의 규모를 달성할 수 있는 틈새시장을 선택하는 것이 바람직하다. 이런 틈새시장에서 반드시 가장 큰 사업자가 될 필요는 없다. 단지 공급망으로 연결된 모든 사람에게 자신의 기업이 일정 정도 의미를 지닐 정도의 규모만 달성하면 된다. 5. 60% 법칙을 따른다 - 언제든 즉시 이용할 수 있는 서비스(plug-and-play service)가 자신이 원하는 기능의 60% 밖에 충족하지 못하더라도, 저렴한 서비스를 활용함으로써 비즈니스의 핵심을 제외한 모든 것을 자동화해야 한다. 즉, 자신이 직접 모든 것을 처리할 때와 비교하면 60%의 성과밖에 얻지 못하더라도 일상 업무는 저렴하게 자동화해야 한다. 가능한 최대한의 아웃소싱을 단행함으로써, 기업을 진정으로 성장시킬 수 있는 분야에 시간과 에너지를 집중할 수 있기 때문이다. 이러한 교환은 매우 이로운 승수(乘數) 효과를 형성해주기 때문에 바람직한 것이다. 공급업자가 주기적으로 서비스를 개선함으로써 60%에 불과했던 서비스 수준이 아주 짧은 기간 안에 80% 이상으로 향상될 것이라는 점도 명심하라. 6. 탄력성을 갖기 위한 인프라를 갖춘다 - 이를 통해 당초 예상했던 것보다 훨씬 높은 수준의 서비스나 제품 수요가 발생할 경우, 비즈니스의 포커스를 변화시킬 수 있다. ASP를 활용하고 있다면 이를 쉽게 달성할 수 있다. ASP는 대부분 한 달 단위의 계약에 의해 운영되기 때문이다. 추가적인 지원서비스가 필요하면 신속하고 값싸게 이를 구할 수 있다. 플러그&플레이 서비스 인프라를 보유함으로써 최대한의 기획 탄력성을 갖출 수 있다. 7. 스스로 행운을 만든다 - 새로운 아이디어를 지속적으로 실험하고, 효과가 있는 것이면 무엇이든 실행할 수 있는 탄력성을 갖도록 한다. 비즈니스가 예상대로 진행되는 경우는 거의 없기 때문에 다른 시장에 있는 잠재 고객의 관심을 끌기 위해 업무를 변화시킬 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 다른 일과 마찬가지로, 행운은 준비와 기회가 만날 때 생기는 것이다.

	평범한 사람이 비즈니스를 시작하기란 매우 어려운 일이고, 시작한다 해도 성공률이 극히 낮다는 믿음이 우리 사회에 만연하지만, 사실은 전혀 다르다. '나 홀로' 기업이 발전할 수 있도록 설립자는 우리 사회가 맹목적으로 받아들이는 잘못된 믿음을 우선적으로 극복해야 한다. 다음은 사회나 개인이 보편적으로 받아들이는 맹목적 믿음들이다. 1. '나 홀로' 기업은 그 사회적 의미가 미미하다. 왜냐하면 신문에 이런 기업에 대한 이야기가 별로 보도되지 않기 때문이다. 소수의 직원과 소규모 자본으로 의미심장한 비즈니스를 전개한다? 이러한 기업이 존재할 것 같지가 않지만 실제로는 많이 존재한다. 언론은 이들 기업에 대해 정확한 정보를 얻기 힘들기 때문에 별 관심을 두지 못하는 것이다. 주로 이들은 공개기업이 아니라 개인기업이며, 그 배경에 여론의 관심을 끌어주는 벤처 캐피털 기업도 없기 때문이다. 문제를 더욱 복잡하게 만드는 이유는 대부분의 1인 기업들이 너무 예민해서 미디어의 집중을 피하려 한다는 점이다. 수많은 '나 홀로' 기업들이 사업 구축을 위해 언론보도를 이용할 마음이 없고, 이에 기자를 만나는 것도 꺼린다. 이로 인해 신문에 실릴 만한데도 정보를 찾기가 힘들기 때문에 언론은 벤처 캐피털 기업에서 후원하는 다른 소재들을 다루는 것이다. 2. 새로운 기업을 창업하고 성공하기 위해 특별한 리스크를 감당해야 한다. '나 홀로' 기업을 창업한다고 해서 직장 생활보다 더 큰 리스크를 감수하는 것은 아니다. 오히려 자기 운명의 주인이 되는 것이 완전히 내 능력 밖에 있는 정리해고나 다운사이징 같은 것보다 훨씬 더 관리하기 쉽다. "어떻게 리스크를 최소화 할 수 있을까?"를 계속 질문하다 보면, 해결할 수 있는 아이디어가 떠오를 때가 많다. 3. 직원 수가 정말 중요하다. 많은 사람들은 직원을 많이 보유할수록, 더 크게 성공할 수 있다는 그릇된 생각을 가지고 있다. 이는 직원 없이 시작해 단기간에 수천 명의 직원을 보유하게 된 기업을 소개하는 기사가 끝없이 실렸던 데 따르는 결과로 여겨진다. 하지만 오늘날의 경제에서 직원 수란 별 의미가 없다. 적합한 수단을 갖춘 직원 한 명이 적절한 수단을 갖지 못한 수십 명 혹은 수백 명의 직원들만큼 일을 해낼 수 있다. 오늘날의 게임은 숫자상의 화력 경쟁이 아니라 철저한 두뇌 싸움이다. 직원 수는 아무 것도 아니다. 이는 자산이 아니라 오히려 문제가 될 수도 있는 요소이다. 4. 진정한 비즈니스는 벤처 캐피털의 자금 지원을 받는다. 미국의 비즈니스 문화를 보면, 벤처 캐피털을 통해 수백 만 달러를 조성한 기업에 게 사업국이 승인 도장을 찍어주듯 즉시 신용을 인정해주는 게 당연시되어 있다. 하지만 벤처 캐피털들이 수많은 프로젝트에 투자를 하지만 이 중 겨우 한두 가지의 성공만 바란다는 사실을 고려하면 이러한 사고 방식이 갖는 문제점이 무엇인지 파악할 수 있다. 그들은 자신들이 손대는 것이 전부 황금으로 변하리라 기대하지 않는다. 언론들은 성공 스토리만을 다루고 낙오자는 다루지 않는다. 현실에서는 외부 투자자 특히 벤처 캐피털의 도움 없이도 훌륭하게 창업을 할 수 있다. 이는 자신이 기업에 대해 지배권을 유지한다는 점을 의미할 뿐 아니라. 높은 탄력성을 지닐 수 있다는 의미도 된다. 벤처 캐피털이 참여하면 이런 일은 불가능하다. 5. 독자적으로 '나 홀로' 기업을 창업하는 것보다 프랜차이즈 사업을 하는 것이 훨씬 안전하다. 프랜차이즈는 오늘날 지배적인 사업 환경이 크게 변화한 분야이긴 하다. 프랜차이즈에 가입하는 것은 누군가 다른 사람이 고안해낸 성공 방법을 돈을 주고 사들이는 것이다. 하지만 이는 '나 홀로' 기업으로써 자신의 최대 자산, 즉 나만의 고유한 재능을 발휘하는 능력을 희생시키는 일이다. 프랜차이즈 사업에는 수많은 규칙과 제약이 따른다. 프랜차이즈 가입은 사실상 리스크를 증가시키는 선행투자를 하는 것과 마찬가지다. 프랜차이즈와 자신의 능력, 기술이 밀접하게 일치하는 경우에는 프랜차이즈 가입이 타당할 수도 있지만, 대부분의 경우에는 '나 홀로' 기업이 훨씬 더 바람직하다. 6. 만일 실수가 생기면 '나 홀로' 기업 창업에 치명적일 수 있다. 기업세계에서는 실수 하나가 큰 파국을 불러올 수 있다. 물론 '나 홀로' 기업의 경우도 마찬가지만, 다만 '나 홀로' 기업의 경우에는 새로운 것을 시도할 때 실수란 충분히 있을 수 있고 극복할 수 있는 대상이라는 점이다. '나 홀로' 기업은 이러한 실수로부터 얻는 교훈을 극대화하려고 노력해야 한다. 물론 실수의 부작용을 최소화하기 위해서 할 수 있는 노력을 다 해야겠지만 실수는 학습과정에서 불가피한 부분으로 여겨진다. 게다가, '나 홀로' 기업에서는 경영진이 움직일 때까지 기다리지 않고서, 내가 바로 개입해서 즉각 실수를 수정할 수 있다. 이 역시 바람직한 일이다.

	'나 홀로' 기업의 설립자들은 성공적인 창업과 관련해 값진 교훈을 터득했다. 따라서 유용했던 개념과 원칙들이 무엇인지 알아 보는 것이 바람직하다. 이는 다른 사람이 이미 발명한 바퀴를 똑같이 다시 발명할 필요가 없는 것과 같은 이치로 현명한 창업자들은 다른 사람들이 올바르게 했던 일을 따라서 한다. '나 홀로' 기업을 세우고 성공하기 위해 먼저 성공한 사람들이 터득한 지혜를 활용해야 한다. 권한 위임을 잘 한다 - 자신의 비즈니스 시스템 중 중요한 부분을 제3자에게 위임하지 않는다면 성공할 수 없다. "나 혼자서 한다"는 개념의 본질은 내가 가장 잘하는 것을 활용하고 나머지는 아웃소싱 한다는 것이다. 이를 기꺼이 따라야 하며, 그렇지 않으면 성공할 수 없다. 내가 모든 것을 통제해야 한다는 생각을 버린다 - 공급업체와 파트너를 미리 예단하지 말고 그들이 경쟁력을 지닌 부분은 그들이 직접 처리할 수 있도록 해야 한다. 아웃소싱 범위를 최대한 넓게 정한다 - 모든 종류의 업무를 자기 대신 해줄 수 있는 서비스 공급자를 찾아야 한다. 또한 소프트웨어를 비롯해 효율성을 높이는데 필요한 도구들을 찾아 본다. 새로운 도구가 새로운 비즈니스 아이디어를 떠오르게 하는 경우가 많다. 관리 업무에는 하루에 한 시간 이상 소요하지 않도록 하고, 나머지는 모두 아웃소싱하는 것이 바람직하다. 다중적 고객 피드백 순환고리를 만든다 - 이를 통해 고객의 생각에 자신을 맞출 수 있다. 이러한 정보가 자신에게 '있는 그대로, 여과되지 않고' 도달하도록 만들어야 한다. 이를 통해 그것이 주요 이슈로 떠오르기 전에 먼저 파악하고 준비하고 대처할 수 있다. 비즈니스 개념이 지속적으로 진화하도록 기획한다 - 경험곡선을 낮춤에 따라 처음에는 아웃소싱하고 싶지 않았던 활동들도 아웃소싱하는데 탄력적으로 변모할 수 있음을 예상해야 한다. 시간이 흐름에 따라, 아웃소싱 할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대해 더 정확한 판단을 내릴 수 있을 것이다. 모든 것을 처음 생각에 묶어두지 말고 자연스럽게 진화하도록 하라. 경험곡선(experience curve) - 기업의 코스트변화를 나타내는 곡선. 제품의 단위당 실질 코스트는 누적경험량 - 누적 생산량 또는 판매량 - 이 증가함에 따라 일정 비율로 저하되어 나간다. 그 저하율은 누적생산량 또는 판매량이 2배가 되면 코스트는 20% 정도 떨어진다는 것이 일반적이다. 누적생산량이 큰 기업은 코스트도 낮고 수익성도 높다. 이 곡선은 기업의 경영전략을 구상하는 데 기초가 된다. 단순한 비즈니스 아이디어가 복잡한 아이디어보다 더 좋은 성과를 낳는다는 점을 항상 명심한다 - 가급적 일을 단순하게 유지하라. 이는 덩치 큰 경쟁업체들보다 더 신속하게 시장의 변화에 대응할 수 있는 능력을 높여줄 것이다. 수익을 내기 위한 활동을 아주 기본적인 공식으로 단순화하고 이를 제대로 수행하는 데 집중해야 한다. 경쟁자를 감시한다 - 이를 통해 그들이 무엇을 할지 예상할 수 있다. 물론 그들도 이쪽에서 무슨 일을 하는지 눈을 떼지 않을 것이다. 이에 경쟁업체의 웹사이트를 자주 방문해야 한다. 그들의 제품이나 서비스를 구매하고 그들의 포지셔닝이 무엇인지를 이해해야 한다. 지속적으로 단련한다 - 성공에 도움이 된 일을 계속 수행한다. 무사안일에 빠지거나 고객이 이미 있다는 사실을 당연시 해서는 안 된다. 기업을 계속 발전시킬 수 있는 다양한 활동들이 계속 유지되도록 최선의 노력을 다해야 한다. 아무 것도 하지 않고, 타성에 젖게 되면 보다 공격적인 경쟁자가 나타날 것이다. 긴장감을 늦추지 말고 이런 사태를 피해야 한다. 전문적인 이미지를 만든다 - 이를 통해 고객들은 기업의 존재를 분명하게 인식할 것이다. 아웃소싱을 활용하여 세계적 수준의 고객경험을 제공하라. 고객을 성의없이 대하면 이러한 효과가 떨어진다는 점을 명심하라. 전체적인 비즈니스 모델에 대해 명확한 비전을 갖는다 - 그리고 자신이 직접 다루고자 하는 레버리지 포인트(leverage point: 효과를 극대화하는 지점)에 집중하라. 세부적인 사항에 대해 깐깐할 정도로 주의를 기울여야 한다. 잠을 잘 시간을 없을 정도가 되기 전에는 기존 직업을 포기하지 않는다 - 비즈니스에 투자되는 요소가 적을수록, 그 부담도 적어지게 마련이다. 기존 직장에서 일을 계속하라. 효과적인 비즈니스 아이디어를 찾기 위해 2~3차례 정도의 시도는 해야 하기에 잘 안 됐을 경우를 대비해야 하기 때문이다. 기존 직업을 유지하면서 동시에 '나 홀로' 비즈니스를 수행하는 것이 쉽지만은 않겠지만, 불가능하지도 않다. 새 비즈니스에 모든 것을 던지기 전에 해당 비즈니스가 망하지 않을 확신이 최소한 80%가 될 때까지 참고 기존 직장을 계속 다녀야 한다. 직장 상사에게 해당 비즈니스에 대해 이야기 하는 것을 조심하라 - 이는 끝없이 상사와 의논을 해야 하는 일이 아니라, 그 비즈니스가 사생활에 속하는 부분이기 때문이다. 기업의 공개정책에는 따라야 하지만, 모든 것을 다 털어놓아서는 안 된다. 분별력 있게 처신해야 한다. 정 밝혀야 할 상황이라면, 그 비즈니스가 자신의 경쟁력을 높이는데 도움이 된다는 점을 상사에게 일깨워야 한다. 저절로 나타날 수 있는 다른 기회에도 주의를 기울여야 한다 - 예를 들어, 회사를 떠나거나, 사무실을 폐쇄하거나, 다운사이징을 하는 경우 퇴직금을 받게 되는 일이 생길 수 있다. 혹은 맞벌이를 할 수도 있다. 배우자가 안정적인 직장을 다니는 동안 창업을 추진할 여력을 가질 수 있다. 물론 그 역할을 반대로 해도 된다. 퇴직 정년에 도달하는 경우도 기업을 창업할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다. 벤처 캐피털의 지원을 받겠다는 생각은 꿈도 꾸지 않는다 - 벤처 캐피털은 '나 홀로' 기업을 설립한 사람들과 정반대의 입장을 갖고 있기 때문이다. 벤처 캐피털은 신속하게 이익을 내고, 투자 자금을 회수할 기회를 찾는다. 반면 설립자는 자기 기업을 관리 가능한 방식으로 성장시키는데 전념하고 싶어한다. 벤처 캐피털은 가능한 빨리 숙련된 직원을 채용하라고 압력을 가할 것이다. 설립자는 이를 피하기 위해 최대한 아웃소싱하려 할 것이다. 벤처 캐피털은 이사회에 참여해 기업 운영에 참견하고 싶어할 것이다. 반면 설립자는 현명하게 자기 스스로 일을 처리하길 바랄 것이다. 결론적으로 벤처 캐피털 투자자를 유치하는데 들어갈 시간을 기업을 설립하고 발전시키는 데 투자하면, 오히려 더 효과적인 길이 열릴 것이다.

	새로운 비즈니스 아이디어에 대한 열정에 사로잡히기 전에 현실부터 검토해야 한다. 멈춰 서서 냉정하고 현실적으로 자신의 아이디어를 살펴보도록 한다. 또한 그 아이디어가 취미인지 비즈니스 개념인지 구분하고, 스스로 불합리한 생각에 빠지지 않도록 모든 것을 세밀하게 검토해야 한다. 어떤 아이디어도 서류상으로는 완벽해 보이지 않는다. 하지만 아이디어를 실행에 옮기기 전에 일단 자리에 앉아 몇 가지 사항을 서면으로 적어 봐야 한다. 아이디어를 검증하기 위한 다음의 11가지 테스트를 활용하라. 1. "엘리베이터" 테스트 - 어떻게 수익을 낼 것인지 두 문장(대략 엘리베이터를 이용하는 데 걸리는 시간) 이내로 설명할 수 있는가? 그렇지 못하다면, 자리에 앉아 머리 속에 떠도는 모호한 생각을 보다 세부적으로 구체화하라. 훌륭한 비즈니스 플랜은 여러 장의 서류가 아니라 명함 뒷면에 요약될 수 있는 것이어야 한다. 2. "3가지 법칙" 테스트 - 아이디어에 대한 다음 3가지 질문에 대답할 수 있어야 한다. 성공을 결정짓는 요소란 무엇인가? 한두 가지만 말해보라. 일을 제대로 수행할 수 있는 전문성을 갖추고 있는가? 전문성이 없다면, 어디에서 이것을 획득할 수 있는가? 3. "고객입장 되기" 테스트 - 자신이 고객이라면, 어렵게 번 돈을 그 제품이나 서비스에 지출할 것인가? 이 질문에 긍정적 답변을 할 수 있다면, 다음에는 실제 시장 경험을 수집하여 답변을 유효하게 만들어야 한다. 4. "차별화" 테스트 - 제품이나 서비스에 남과 구별되는 특별한 것이 있는가? 이를 통해 "거대한 시장이 존재하고 있고 이 가운데 단지 1~2% 만 차지하면 된다"는 식의 함정에 빠지는 것을 피할 수 있다. 고객이 기억을 하거나 남들과 구분되는 것을 제공함으로써 자신이 장악할 수 있는 작은 틈새 시장으로 나갈 수 없다면 분명 문제가 발생할 것이다. 5. "내가 허를 찔릴 수 있는가?" 테스트 - 공급업체나 파트너 가운데 하나가 똑 같은 제품이나 서비스를 자신보다 더 싸게 출시할 수 있는가? 비즈니스에서는 이런 일이 많이 발생한다. 성공하기 위해 다른 사람들이 쉽게 베낄 수 없는 장점을 보유하고 있어야 한다. 6. "비용을 두 배로 늘리기" 테스트 - 비용을 두 배로 늘리고도 제품이나 서비스 판매를 통해 수익을 낼 수 있는가? 이 테스트를 통해 실패를 감당할 수 있는 여지가 어느 정도 되는지를 파악할 수 있다. 현실 세계에서는 모든 일이 생각과 달리 시간과 비용을 초과하기 마련이다. 수금 시간도 생각한 것보다 훨씬 더 오래 걸린다. 시간과 에너지를 쏟아 붓기 전에, 비용 추산이 전체적으로 너무 낙관적이지 않은지를 검토해야 한다. 7. "의존성" 테스트 - 성공이 전적으로 다른 누군가의 성과에 달려 있는가? 현명한 사업 기획은 단지 한 공급업자나 단일 고객에 의존하지 않도록 규정되어야 한다. '나 홀로' 기업은 극도의 아웃소싱을 실행하기 때문에 이러한 문제에 처할 가능성이 높다. 일을 좀더 진행시키기 전에 이 부분에 대한 사실 확인부터 해야 한다. 좀더 명확하게 하려면, 비상대책 계획을 적어보라. 8. "자기가 없어도 기업이 지속될 수 있는가?" 테스트 - 매각할 가능성이 있는 훌륭한 '나 홀로' 기업을 세우려 하는가 아니면 단지 자신만을 위한 기업을 세우려 하는가? 궁극적으로는 자신이 없어도 값어치 있는 기업을 세워야 한다. 그렇지 않으면 스스로가 기업의 노예가 될 위험이 있다. 이를 피하려면 다른 사람들도 이용할 수 있는 절차와 시스템 내에서 자신의 전문 노하우를 찾아내야 한다. 이것이 달성되면 그 기업은 누구에게나 독립적인 자산이 될 것이다. 또한 자신은 다른 선택의 자유를 갖게 된 것이며 이는 바람직한 일이다. 9. "다중 수입원" 테스트 - 비즈니스가 다양한 수입원을 갖는가? 그렇다면 계획에 탄력성이 높아진다. 수입원 하나가 다른 수입원의 감소를 벌충하는데 활용될 수 있기 때문이다. 모든 '나 홀로' 기업에게 이런 특성이 있는 것은 아니지만, 이 특성이 가능하다면, 비즈니스 개념의 가치를 높여줄 것이다. 10. "취약성" 테스트 - 기업을 설립해 운영하기 시작한 뒤 벌어질 수 있는 최악의 시나리오는 무엇인가? 예를 들어 경쟁업체가 새로 시작한 비즈니스에 대응해 결정적인 타격을 입힐 수 있는가? 비즈니스 아이디어가 이에 취약하다면 기획단계로 다시 돌아가야 한다. 11. "다양한 재주(more than a one-trick pony)" 테스트 - 성공을 가져올 새로운 제품과 서비스를 쉽게 출시할 수 있는가? 비즈니스를 시작하기 전에 활용 가능한 다른 대안을 갖고 있는 게 바람직하다. 장래에 다양한 방향으로 전환할 수 있는 탄력성을 갖추는 게 좋다. 비즈니스를 확장 혹은 전환할 수 있는 여지가 없다면, 신중하게 다시 생각해야 한다. 그럴 여지가 없다면 실수가 허용될 수 있는 기회를 대폭 감소시키기 때문이다. 건전한 '나 홀로' 기업은 자신이 가장 잘 할 수 있는 일에 매진할 계기가 된다. 이에 그 비즈니스는 자신의 기술과 열정, 관심 사항과 부합해야 하며 최소한 비즈니스 아이디어 실행에 필요한 기술을 이미 갖추고 있어야 한다. 대부분의 성공적인 '나 홀로' 기업은 자기 자신의 삶이나 지인들에게 발생한 문제를 해결하는 과정에서 생겨난다. 혹은 구조변화가 진행중인 산업에서 생겨날 수도 있다. 결론적으로 현재의 시장 참여자들이 아직 포착하지 못한, 알려지지 않은 가치를 감지하는 것이다. 우리 주변에는 잠재력 있는 아이디어가 풍성하게 존재한다. 가장 힘든 부분은 그 아이디어가 자신의 핵심 경쟁력과 부합하는지에 달려있다. 자신의 핵심 경쟁력이 무엇인지 모른다면, 일은 더 어려워질 것이다. 자신의 최대 장점과 가장 큰 에너지가 무엇인지 어디에서 발현되는지를 밝혀내고 그 힘을 최대한 발휘할 수 있는 비즈니스 아이디어를 찾아내는 게 관건이다. 이 과정에서 자신이 가장 하고 싶은 일이 무엇인지부터 파악하라. 이것이야말로 자신의 핵심 경쟁력이 무엇인지를 알려주는 지표인 경우가 많다. '나 홀로' 기업을 운영하는데 전문가가 될 필요는 없다. 그러나 자신의 핵심 기술과 고객들이 중요시하는 제품이나 서비스간에는 일치되는 점이 있어야 한다.

	▶ www.synapsegroup.com Michael Loeb에 의해 설립된 이 기업은 신용카드 청구서를 값어치 있는 영업수단으로 전환시켰다. 이 기업은 저평가된 자산을 찾아내 이를 가치 있게 활용하는 방법을 만들어낸 것이다. ▶ Emoonlighter 현재는 www.guru.com Kannon Srivasan과 Inder Guglani가 설립한 기업으로, 정규직을 가진 사람들이 파트 타임과 주말 일거리를 구하는 온라인 장터다. 하지만 실제로는 풀 타임 프로젝트를 찾는 계약직 근로자를 위한 장터로 성공을 거뒀다. Emoonlighter는 40만 달러를 펀딩했다. 이 기업의 가장 큰 경쟁업체인 Guru.com은 6,300만 달러 이상을 펀딩했는데, 2003년 Guru.com이 자금을 모두 소진한 뒤 Emoonlighter이 Guru.com의 자산을 인수하고, 기업 이름을 더 인지도가 높은 Guru.com으로 통합했다. ▶ www.gourmetgatherings.com 처음에는 개인 파티를 위해서 설립됐지만, 기업들의 팀워크 강화행사와 요리파티, 사회적 이벤트를 주최해주는 사업으로 성공을 거뒀다. ▶ www.cleanairgardening.com Lars Hundley가 설립했으며, 환경 친화적인 정원 가꾸기 제품을 공급한다. Hundley가 이 기업의 유일한 직원이며 나머지는 모두 아웃소싱하고 있다. 그는 단독 주택에 세 들어 살면서 잔디를 손질하다 이 비즈니스 아이디어를 얻었다. 그는 휘발유로 작동되는 잔디 깎기 기계가 싫어 수동식 잔디 깎기 기계(push mower)를 구입했는데, 다른 사람들도 자기처럼 환경 친화적인 제품을 좋아할지 궁금해졌다. 실제 다른 사람들도 이를 좋아했고 그는 사업을 시작했다. ▶ www.niveusmedia.com 이 기업은 컴퓨터와 디지털 비디오 레코더, DVD 플레이어, MP3 쥬크 박스를 결합한 저가의 올인원(all-in-one) 오락용 PC를 생산한다. 이 기업은 Tim Cutting과 두 명의 파트너가 정규직에 있으면서 밤과 주말에만 일을 하는 방식으로 설립했다. ▶ www.aesecurity.com 웹에 기반을 둔 DIY방식의 가정 보안 시스템 판매업자다. 이 기업을 설립한 Sherman Eisner는 전화를 이용한 최적의 가정 보안 시스템으로 전문성과 경험을 길렀다. 그의 고객들은 첨단 가정 보안 시스템을 저렴한 가격에 갖출 수 있기 때문에 이 서비스를 선호한다. ▶ www.foodandbalabce.com 이 기업은 전업주부이자, 영양학에 조예가 깊은 Deborah Fischman에 의해 설립됐다. 그녀는 처음에 고객들에게 6개월짜리 프로그램을 제공했으며 나중에 이를 기업으로 발전시켰다. 그녀는 요리 교실을 운영하고, 전자메일 를 이용한 뉴스레터로 요리법과 영양관리 정보를 제공했다. 그녀는 또 다른 고부가 서비스를 계속 추가하고 있다. ▶ www.sourcegolbally.com/CMN/ 이 기업의 공동설립자는 Everette Phillips이다. China Manufacturing Network는 중국의 제조업체와 중국산 부품을 찾고 있는 중소기업을 연결해주는 중개업자 역할을 하고 있다. 이 기업은 단순히 양쪽을 서로 소개해주는 데서 끝나지 않고 가격협상에서 제품전달에 이르기 까지 전과정을 지원한다. ▶ www.ehealthinsurance.com Phillips Kidwell이 설립한 이 기업은 고객들이 자신에게 알맞은 건강보험 상품을 찾아내도록 돕는다. 이 기업의 웹 사이트는 고객들이 적합한 상품을 찾을 수 있도록 140개 보험기업이 제공하는 1만4천 개 이상의 상품을 소개하고 있다. 고객들은 온라인으로 보험상품을 신청하고 보험료를 즉각 납부함으로써 통상 4~6주 정도 걸리는 절차를 크게 단축할 수 있다. ▶ www.1800mylogo.com 이 기업은 전문가 수준의 CI 로고를 만든다. 고객들은 웹사이트에 접속해 신청서를 작성하면, 6가지의 로고를 받아 그 중 하나를 고르면 된다. 고객은 자기 맘에 드는 디자인을 고르고, 자기 의견을 첨부해서 다시 보낸다. 이런 과정은 보통 3번 정도, 아니면 고객이 완성품에 만족할 때까지 되풀이 된다. ▶ www.therasense.com 이 기업은 1996년에 기존 제품보다 훨씬 사용이 편리한 혁신적인 혈당 측정기를 개발하기 위해 설립됐다. Therasense는 영업직원과 독점 기술을 사용한 측정판의 생산을 제외한 다른 모든 부분을 아웃소싱했다. 이 제품은 출시된 뒤 매우 성공적인 결과와 새로운 제품 카테고리를 만들어냈다. Therasense는 뒤에 Abott Labs에 인수됐다. ▶ www.emachines.com Wayne Inouye는 2001년 eMachines의 CEO자리를 승계했다. 이 기업은 상당한 손실을 보고 있어 당시 모든 사람들이 새 CEO가 기업을 청산할 것으로 봤다. 하지만 Inouye는 극도의 아웃소싱을 채택하는 새로운 비즈니스 모델을 도입하기로 결정했다. 이 기업은 또 투입비용에 대해 높은 효과를 내는 업무절차에 초점을 맞췄다. 2003년 말 eMachines는 12억 달러의 매출을 달성함으로써 Gateway를 제치고 미국에서 3번째로 큰 데스크탑 PC 제조업체가 되었다. 2004년 초 eMachines와 Gateway는 합병했고 Inouye가 통합 기업의 CEO가 됐다. 이처럼 인상적인 기업회생에는 몇 가지 중요한 이유가 있다. 유통과 수요예측, 고객서비스를 제외한 모든 기능을 아웃소싱 함으로써 eMachines는 비용을 낮추면서 기민하게 움직일 수 있었다. 고객서비스 개선에 힘을 기울임으로써 eMachines는 낮은 비용으로 신제품을 출시할 수 있었다. 이 기업은 또 어떤 기업보다도 낮은 가격에 우수한 품질의 제품을 공급할 수 있었다. 무엇보다도 eMachines의 경쟁력은 차별성이었다.

	Bruce Judson Dartmouth College와 Yale Law School, Yale School of Management를 나와 현재 Yale School of Management의 연구교수이고 미국 최고의 마케팅 전문가로 평가받고 있다. 저자 또한 성공적인 '나 홀로' 기업을 설립해 운영 중에 있으며, 이메일 뉴스레터인 Grow Your Profits를 발간하고 있다. 저서로 「NetMarketing」,「Hypewars」 등이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.burcejudson.com이다.

	출처 : 네오넷코리아