Soldier, Statesman, Peacemaker

Soldier, Statesman, Peacemaker

- 조지 마셜의 리더십 -

잭 울드리치 지음

AMACOM / 2005년 4월 / 244쪽

 

▣ 저자  잭 울드리치 (Jack Uldrich)

저자이자 연설가이고 여러 정부와 기업의 컨설턴트이기도 하다. 미네소타주 정책 수립부(Office of Strategic and Long Range Planning)의 보좌관이었으며, 포어사이트 연구소(Foresight Institute)의 선임 연구원이며 나노비즈니스 연맹(NanoBusiness Alliance)의 창립 회원이기도 하다. 또한 미국 국방부의 민간 정책 고문관으로 일해왔다. 저서로는 『나노-비즈니스 게임의 법칙이 바뀐다』(매일경제신문사)와 『알려지지 않은 세계로 Into the Unknown』가 있다.

 

▣ Short Summary

20세기 미국과 세계 역사에서 조지 마셜의 중요성은 누구도 부인할 수 없다. 윈스턴 처칠은 승리를 이루어 내는 사람이라 칭했으며 트루먼 대통령은 그를 세기의 대인물이라 평가할 정도였다. 이 책은 조지 마셜의 삶과 업적뿐만 아니라 그의 리더십을 통해 현대에 적용할 수 있는 9가지 리더십 원칙을 다루고 있다. 강직한 인격(integrity), 행동력(action), 이타성(selflessness), 정직(candor), 미래를 내다보는 준비(preparation), 배움과 가르침(Learning and Teaching), 공정한 태도(fairness), 비전(vision), 보살핌(caring)의 이 9가지 리더십 원칙들은 오늘날 역량 있는 리더가 되기 위해 중요하면서도 필수적인 요인들임이 틀림없다.

 

▣ 차례

서론

 

1부 세기의 리더

알려지지 않은 위대한 미국인

조지 마셜(George C. Marshall): 없어서는 안될 사람

 

2부 조지 마셜의 리더십 원칙

1. 옳은 일을 행하라: 강직 리더십의 원칙

2. 어떤 상황에서든 주인이 되라: 행동 리더십 원칙

3. 나보다 전체를 먼저 고려하라: 이타적 리더십 원칙

4. 진실을 말하라: 정직 리더십 원칙

5. 미래를 향한 토대를 닦아라: 미래 지향적 리더십 원칙

6. 배움은 나누기 위한 것이다: 전수 리더십 원칙

7. 폭넓은 인재 선택과 신뢰: 공평 리더십 원칙

8. 전체 그림에 집중하라: 비전 리더십 원칙

9. 사람을 먼저 생각하라: 멘토 리더십 원칙

 

 

 

1부  세기의 리더

 

조지 마셜(George C. Marshall): 없어서는 안될 사람

 

조지 마셜은 2차 세계대전 전후 미국의 군대를 이끌었던 인물이다. 미군을 강한 군대로 조직한 것은 물론, 육ㆍ해ㆍ공군 간의 전례 없는 협력을 이끌어 냈다. 또한 그는 미국의 탁월한 세계 문제 전략가이자 미국의 미래를 짊어질 지도자들을 양성하는데 힘을 썼던 훌륭한 멘토이기도 했다. 아이젠하워, 패튼, 브래들리, 리즈웨이 등이 마셜의 영향을 받았다. 조지 마셜은 1947년 주 서기관으로 있을 때, 유럽부흥계획(the European Recovery Program)을 제안했다. 마셜 플랜으로 알려져 있는 이 계획은 전쟁으로 황폐된 유럽을 재정적, 정치적으로 회복시키기 위한 것으로, 결국 미국의 정치ㆍ경제ㆍ군사적 안정과 평화적 위상을 높이는데 크게 기여했다. 그 밖에도 조지 마셜은 대통령의 밀사로 중국을 방문했으며 미국 적십자 대표이자 국방장관을 지냈다. 타임지(Time magazine)에 1943, 1947년 각각 그 해의 인물로 선정됐으며, 1953년 군대 지휘관으로서 역사상 처음으로 노벨 평화상을 수상했다.

 

2부  조지 마셜의 리더십 원칙

 

1. 옳은 일을 행하라 : 강직 리더십 원칙

 

  옳은 일을 위해서는 회피란 있을 수 없다. 최선을 위해서는 그 길을 정면 돌파하라 

 Go right straight down the road, to do what is best, and to do it frankly and without evasion

 

마셜은 국가를 위한 옳은 길이라 여겼을 때 쉬운 길보다는 정직한 길을 선택했다. 1941년 중반 마셜이 미군의 수뇌부로 있을 때였다. 그 당시 독일과의 전쟁 가능성이 있던 상황에서, 마셜은 징병군 확충이 급선무임을 파악하였다. 그러기 위해서는 대통령과 국회를 대상으로 징병군 확충을 위한 법안수정을 통과시켜야만 했다. 그 과정에서 국회는 여론을 의식한 채 결정의 책임을 회피하려 하였으나 그는 결코 회유를 받아들이지 않았다.

 

[기업사례] 2004년 5월, 겝사(Gap Inc.)는 40페이지에 달하는 기업의  사회책임에 관한 리포트를 발표한 적이 있다. 자사가 해외 공장 내 복지, 임금, 안전문제와 관련하여 위반한 내용들을 아주 솔직하게 공개했다. 이 리포트는 더 나은 회사 목표와 자체 감시체계 확립 등 보다 나은 노동환경을 만들겠다는 의지를 보여준 것이었다. 겝사가 그 모든 문제를 단시일내에 해결하지는 못하겠지만 일단 옳은 방향으로 가고자 하는 의지를 정직하게 보여준 좋은 예이다.

 

 

  옳은 일을 위해 도덕적 용기는 반드시 필요하다 

  [fine] necessary moral courage to do the right thing 

 

조지 마셜은 개인의 실리보다는 국가 전체를 우선으로 여겼다. 옳은 것을 위해 포기해야 할 것은 과감히 포기했다. 수없이 많은 유혹의 손들이 그에게 다가왔지만, 돈과 권력 때문에 옳은 것을 포기하지는 않았다. 강력한 미군을 만드는 것이 그의 첫 번째 목표였으며, 그것을 위해서는 선후배 관계든 정치적 영향이든 친구 관계든 어떤 것과도 타협하지 않았다. 

 

[기업사례] 메드트로닉(Medtronic)의 전 최고 경영자 빌 조지의 예를 들 수 있다. 그가 한 해외지사의 회계감사를 할 때 허위 계약건이 발견되었다. 그 해외지사장은 이태리에서 사업을 하려면 돈 세탁을 목적으로 체결된 그 계약이 필수적이라 설명하였다. 그 돈은 뇌물로 사용되었고 그 사실을 안 빌은 그 즉시 그 사람을 해고하였다. 그것은 메드트로닉의 윤리가치를 어기면서 이익을 추구하려던 것이었고 쉬운 길을 가기 위해 도덕성을 버린 용기 없는 처사였다.

 

  나는 호사스러운 감상주의에 빠질 수가 없다 

  I can‘t afford the luxury of sentiment 

 

이 말은 조지 마셜이 동료들을 퇴직시켜야 했던 가장 어려운 순간에 한 것이다. 그는 개인의 이해관계보다도 조직의 이익을 먼저 생각했다. 한 조직의 수뇌부로서 책임을 지고 있는 사람이라면, 개인적으로 결정하기 어려운 경우에도 단호히 행동을 취해야 할 필요가 있다.

 

[기업사례] 1990년 후반 텍사코사(Texaco)의 총책임자 피터 비줘(Peter I. Bijur)가 회사 총책임자의 자리에 앉은지 얼마 되지 않아 회사는 인종차별이란 명목으로 고소를 당하게 되었다. 그는 사태의 심각성을 빨리 파악하고 원인제공을 했던 이사를 해고함으로써 여론을 잠재우고 재판을 마무리 짓게 하였다. 비록 그 이사는 회사에서 중책을 맡고 있었지만 비줘는 결단을 내렸다. 그 후, 그는 흑인들을 적극적으로 고용하는 등 회사의 문화를 개혁하는 데 힘써 오늘날 쉐브론 텍사코는 인종차별을 최소화한 좋은 모델로 정평이 나 있다.

 

  팀 내에서 당신이 확신하는 것을 성취하라 

  Do [your] convincing within the team   

 

조지 마셜은 대통령에 대한 반대적 의견이 있을 때 공적으로 대립적 행동을 취하지 않았다. 다만, 때에 따라 개인적으로 대통령에게 직접 조언을 하였다고 한다. 마셜은 말하기를,  “훌륭한 팀을 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은 그 팀 안에서 내가 확신하는 것을 설득하고 이루기 위해 힘쓰라. 하지만 대외적으로 팀에 대립하는 행동을 취하는 것은 어리석은 것이다.”   

 

인텔에는 이와 비슷한 정책이 있다. 회사 안에서 누구나 어떤 의견이든 제시할 수 있으며 자유롭게 반대의견을 낼 수 있다. 하지만 일단, 심사숙고 끝에 개인의 의견이 기각되었다면 그 사람은 반드시 전체의 의견을 충실히 따라야 한다는 것이다.

 

 

2. 어떤 상황에서든 주인이 되라 : 행동 리더십 원칙

            

  사람은 행동하기 위해 지어졌다 

  Man is made for action   

 

마셜은 이 말을 가장 즐겨했다. “완벽하지 않은 신속한 행동이 뒤늦게 취한 완벽한 행동보다 낫다.” 1948년 소련이 베를린을 봉쇄했을 때, 마셜은 소련에 맞대항 하기보다 베를린에 긴급공수 하는 쪽을 택했다. 이것은 위험할 수도 있는 행동이었으나 결국, 상황을 평화적으로 이끄는데 큰 공헌을 한 것으로 평가된다. 조지 마셜은 많은 경우, 행동의 크고 작음이 중요하지 않다는 것을 보여주었다. 다만, 행동으로 실천하는 것이 중요하다는 것을 보여주었다. 또한 마셜은 실수를 하더라도 담대한 행동을 보인 부하 군사들을 격려하였다. 돈 릿케이(Don Ritchey)는 이렇게 말하고 있다. “당신이 분석적이고 정확한 사람이라 하더라도 분명, 명확하지 않은 상황에서 결정을 해야할 때가 반드시 있다. 80∼85퍼센트의 가능성이 있다면 행동하라.”   

 

[기업사례] 코카콜라 전 CEO 로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta)는, 전임 사장이 그를 너무 열정이 흘러넘치는 사람이라고 폄하했을 때, “길은 걸으라고 주어진 것이다”라고 응수하였다. 그는 결코 새로운 도전을 두려워하지 않았다. 비록 New Coke의 실패로 패배의 쓴맛을 보긴 했지만 여기에 굴하지 않고 Diet Coke를 내놓아 큰 성공을 거두었다.

 

존슨앤존슨의 전 총책임자 짐 버크(Jim Burke) 역시 일을 시작한지 얼마 되지 않았을 때, 그가 출시한 제품이 크게 실패한 적이 있었다. 사장실에 불려들어간 그는 백만 달러 이상의 손실 책임 때문에 분명 해고를 당하리라 생각했다. 그 때, 그의 사장은 예상치 못한 말을 그에게 하였다. “축하하오. 비즈니스는 결단이지. 결단이 없었다면 실패도 없었을 테고.”  즉, 결단하지 않고는 결코 실패도 성공도 없다는 말이였다. 그 사장은 마침내 결단하고 행동으로 옮기는 사람을 찾아낸 것에 더 의미를 두고 짐 버크를 해고하지 않았다.

 

  힘을 다해 실행에 옮기느냐, 가만히 있어 잃어버리느냐 선택은 이 둘에 있다 

 The choice is between acting energy or losing by default

 

이 말은 소련이 유럽부흥계획에 동조할 뜻이 없음을 알아챈 후 조지 마셜이 대중연설에서 한 말이다. 이 교훈은 첨단 기술과 경쟁세계의 현실에서 결코 피할 수 없는 것이다. 1980년대 후반 <비즈니스 위크>지가 최고의 기업으로 선정했던 베들레헴 스틸사는 그 당시 소형철강제조 공법의 개혁을 단행하지 않았고, 그 결과 2001년 결국, 파산하였다. 오늘날, 만약 많은 에너지 회사들이 최첨단 기술개발을 게을리 한다면 그 결과는 불보듯 뻔하다.

 

3. 나보다 전체를 먼저 고려하라 : 이타적 리더십 원칙

 

대부분의 사람들은 야망의 노예로 살아간다. 그러나 마셜 장군은 자신이 지니고 있었던 의무의 노예였다. - 리처드 로셀(미국 상원의원)

 

조지 마셜은 결정이나 일을 수행할 때 개인의 감정을 철저히 개입시키지 않았다. 그의 유일한 목적은 국가를 위해 충성을 다하여 전쟁에서 이기는 것이었다. 조지 마셜이 노르망디 상륙작전의 지휘권을 포기한 것은 이를 잘 보여주고 있다. 1943년 세계 2차 세계대전이 치열할 때, 마셜은 독일의 교차수로를 공격할 필요를 감지하고 루즈벨트 대통령과 윈스턴 처칠을 설득하였다. 이것은 그 유명한 노르망디 상륙작전(또는 D-Day 상륙작전)을 이끌어냈다. 대통령과 수뇌부들은 조지 마셜이 연합군을 이끌 인물임을 의심하지 않았지만, 대통령의 입장에서는 세계대전이란 큰 과업 앞에 마셜을 한 작전구역에만 투입하기엔 그의 가치는 너무도 컸던 것이다. 결국, 대통령은 마셜에게 의사를 물었고, 마셜은 “국가에 최대한 이익이 되는 결정을 따르겠습니다”라는 말로 자기 이름을 떨칠 수 있었던 기회를 포기했다. 개인의 이익보다 전체의 이익을 우선으로 했던 처사였다.

 

1945년 5월 8일 독일군이 항복하던 날 헨리 스팀슨이 조지 마셜에게 이렇게 말했다.  “어떤 누구도 자기를 생각하지 않고서는 정상의 자리에 오를 수 없습니다. 그러나 당신은 한번도 당신 자신을 생각한 적이 없습니다.”  또한, 루즈벨트 대통령이 조지 마셜에게 다섯 번째 별을 달아주며 원수로 승진했을 때도 조지 마셜은 자기의 상관이었던 펄싱 장군을 위해 그를 전군의 수장으로, 자신은 단순히 원수로 호칭해 줄 것을 요청했다. 같은 계급이지만 자신보다 상관을 높이고자 하는 그의 이타심을 보여준 좋은 예이다. 또한 조지 마셜이 여러 번 승진을 거절했었던 이유 중의 하나는 바로 전쟁의 수혜자는 지휘를 했던 자신이 아니라 목숨을 걸고 전쟁터에서 싸웠던 군사들이라는 것을 알았기 때문이었다.

 

[기업사례] 베스트 바이사(Best Buy Co, Inc.)의 사장 브래드 앤더슨은 750만 달러가치의 주식을 포기하고 대신 그것을 최고의 서비스를 했던 직원들에게 나눠주었다. 그것은 조직의 진정한 공헌자는 적은 월급을 받으며 열심히 일했던 직원임을 잊지 않았기 때문이다.

 

노르망디 상륙작전이 있은 후 6년 후, 조지 마셜은 아이젠하워장관에게 개인적으로 이런 질문을 던졌다. “당신은 많은 사람들을 임명하고 파견할 때 어떤 면을 가장 중요하게 생각합니까?” 그 질문에 아이젠하워 장관은 짧게 대답했다. “이타적인 사람입니다.”   

 

4. 진실을 말하라 : 정직 리더십 원칙

 

내가 하는 말에 숨은 뜻이 있는가 고심할 필요 없다. 왜냐면 그런 것은 없기 때문이다. - 조지 마셜

 

조지 마셜이 하버드에서 마셜계획을 발표할 때의 일이다. 그는 어려운 현실에도 불구하고 대중 앞에 분명히 밝혔다.  “이 프로그램에 우리 국고의 엄청난 금액이 소요될 것입니다. 세금을 납부하는 국민들에게 많은 부담을 안겨줄 것입니다. 그러나 이것은 우리나라의 내일의 안전과 평화를 위해 반드시 필요한 일입니다.” 

 

대중 앞에서 국민들에게 부담을 줄 것이라는 말을 당당히 할 수 있는 지도자들이 현 시대에 얼마나 될까? 많은 정치 지도자들은 고통 없이 얻는 정책 국민들에게 인기를 얻을 수 있는 정책을 내놓으며 단기적이고 이기적인 발언들을 쏟아내곤 한다. 하지만 마셜과 같이, 비록 인기를 얻을 수 있는 내용이 아니더라도 정직한 리더십을 용기있게 보여준다면 결국 많은 사람들에게 존경을 받게 될 것이다.

 

조지 마셜의 직접적이며 솔직한 태도는 상대가 어떤 사람인가에 상관없었다. 그는 최고의 권력자 앞에서도 진실과 자신의 소신을 분명히 밝혔던 리더였다.

그가 중국으로 대표사절로 갔을 때 일이다. 그의 임무는 중국의 모택동의 공산당과 장개석 간에 타협을 주도하는 것이었다. 처음에 마셜은 장개석 쪽을 지지하였으나 얼마되지 않아 이들이 미국의 자원을 낭비하고 있다는 사실을 알게 되었다. 마셜은 이 사실을 묵인하지 않고 장개석과 수뇌부들이 모인 자리에서 소신을 분명히 전했다. “당신들은 80∼90%의 재정을 낭비하고 있습니다. 이 사실을 미국 국민들이 알게 된다면 가만히 있지 않을거요. 당신네들은 약속을 어겼소. 사람들은 당신을 근대의 조지 워싱턴이라 말하지만 지금 이후부터는 절대로 그런 말을 하지 않을 것이요.”

 

현대 비스니스계에서 많은 사람들은 립서비스는 결코 자신에게 이득이 되지 않음을 알고 있다. 더 나아가 정확한 정보를 제공해 주는 용기를 가진 자들을 인정하는 것이 중요함을 많은 리더들이 인지하고 있다. 하지만, 막상 자신의 의견에 반대하는 의견이 제시될 경우 여전히 불편함을 나타내고 수용을 하지 못하는 리더들이 많은 것이 사실이다. 『Fast company』란 책을 썼던 워런 베니스(Warren Bennis)는 조직에서 사람들이 정직하게 자기 소신을 말해도 안전하다는 분위기(psychologically safe)를 만드는 것이 리더가 해야할 중요한 일이라 했다.

 

[기업사례] 메드트로닉(Medtronic)사 전 사장이었던 빌 조지가 현직에 있을 때, 어느 이사회의 안건에 대해 11표의 찬성과 1표의 반대가 나왔다고 한다. 그는 그 반대자 한 명의 의견을 들어 보았고 마침내 그 의견을 받아들여 통과시켰다. 훌륭한 리더는 사람들이 정직할 수 있도록 격려하는 자라는 것을 잘 보여준 예이다. 또한, 빌 조지는 회사의 주주들에게 당당히 그들이 회사의 첫 번째 이익 수혜자가 아니라고 밝혔다. 바로 직원들과 고객들이 그들보다 우선이라는 것을 분명히 했다. 이 발언에 많은 부정적 반응이 있으리라 짐작됐으나, 어떤 사람도 거기에 반발하지 않았다. 그것은 빌 조지가 장기적으로 봤을 때 무엇이 회사에 이익인지를 아는 리더임을 그들도 이해했기 때문이다. 정직을 이끌어 내는 리더는 바로 정확한 정보와 정직한 소신이야말로 현실을 직시하게끔 하는 유일한 길임을 아는 자이다.

 

5. 미래를 향한 토대를 닦아라 : 미래 지향적 리더십 원칙

 

마셜의 미래 지향적 리더십은 장기적 안목을 둔 계획에 바탕을 두고 있다. 1943년 미국 국회의원이나 비즈니스 리더들은 미국군대의 규모를 가장 중요하게 생각했지만, 마셜은 구체적이며 앞을 내다보는 계획 하에 강한 군대를 조직하는 것이 가장 중요하다고 보았다. 마셜은 리더였지만 어떤 프로젝트이든 세부사항까지 참여하는 열정을 갖고 있었다. 이런 열정이 있었기에 마셜은 중요한 자리에서 그 사안들에 대해 명확히 청중들에게 말할 수 있었다. 그 결과, 마셜은 자신감 있게 사람들에게 사안을 설명해 줄 수 있었으며 또한 거기서 신뢰를 얻을 수 있었다.

 

  닥칠 수 있는 최악의 경우를 대비해야 한다 

  We have to be prepared to meet the worst situation that may develop 

 

이것은 마셜이 1940년 국회에 경고했던 말이다. 사실, 대부분의 조직이나 국가들은 어떤 비상시 대책을 미리 세워두는 경우가 드물다. 9/11사태 3년 뒤 미국인 경영자협회에서 조사한 결과 51%의 기업들이 아직도 위기관리계획(crisis management plan)이 없었고, 59%의 기업은 실제로 문서화된 계획을 갖고 있지 않았다. 위기관리계획 전문가 존 골드베르그는 “우리가 해야 할 질문은 ‘만약 위기가 온다면’이 아니라 ‘언제 위기가 올 것인가’ 하는 것이다”라고 지적하고 있다. 

 

위기관리계획의 기본 단계는 다음과 같다.

1. 위기 가능성 평가(Risk Assessment) : 위기 가능성 시나리오를 그려본다.

2. 준비(Preparation) : 필요한 외부적 요소들에 대한 대처방안을 준비한다. 대중매체나 고객들에 대한 사안들도 방침을 세워놓는다.

3. 모니터링(Monitoring/Alert Systems) : 조직의 정보 시스템을 실시간 분석하여 예비경고 시스템을 구축한다.

4. 시뮬레이션(Simulation/Training) : 실제 상황으로 모의 실험해본다

5. 피드백/지속적인 개혁 : 정기적으로 위험성을 체크하며, 구성원들이 위기상황에 대처할 수 있도록 훈련을 계속해야 한다.

 

제너럴 일렉트릭사 CEO인 제프리 이멜트는 자사의 리서치와 재정검토를 통해 아주 중요한 사실을 알게 되었다. 재정적 흑자에도 불구하고 회사가 안정화되지 못하는 이유는 새로운 시설과 기술에 과도하게 투자를 했기 때문이었다. 어느 정도의 흑자기록을 세웠다고 해서 어디에든 무리한 투자는 어리석인 짓이다.

 

  당신의 귀와 눈을 열고 주어진 일에 최선을 다하라. 기회는 올 것이며, 그 때에 전략적으로 기질적으로 준비되어 있는 자만이 성공을 이룰 수 있다 

  Keep your wits about you and your eyes open; keep working hard. Sooner or later the opportunity will present itself, and present itself, and then you must be prepared both tactically and temperamentally to profit by it 

 

제록스사 사장 앤 멀케이는 흔히들 우연한 CEO라고 말들을 한다. 그녀가 사장이 되기 전에는 16년 동안 제럭스사 세일즈 파트에서 일했고, 인사부서에서, 그리고 비서실장의 자리를 거쳐 CEO자리에 올랐다. 그 당시 회사는 1,700억 달러의 부채를 지고 있던 상황이었다. 그녀는 회사에 대한 충성심과 더불어 그녀 자신이 리더로서 준비되어 있었음을 알고 CEO의 책임을 맡았던 것이다. 해가 지나면서 제록스사의 부채는 반으로 줄게 되었고 안정화되었다.

 

  모든 것을 한 페이지에 정리하라   

  Put it on a single page   

 

마셜은 “어떤 문제를 한 페이지에 정리할 수 없다면, 그 사안을 충분히 심사숙고하지 않았다는 것이다.”라고 말하곤 했다. 뮤추얼펀드 매니저 피터 린츠 역시, “어떤 기업 경영가이든지 2분 이내로 자회사에 대해 말할 수 없는 사람은 회사 전략의 우선순위를 알지 못하는 자이다”라고 말했다. 즉, 준비되지 않은 리더라는 말이다.

 

6. 배움은 나눠주기 위한 것이다 : 전수 리더십 원칙

 

조지 마셜의 자신감, 자기 절제, 탁월성을 많은 사람들은 높이 평가하곤 한다. 하지만 배움을 향한 그의 강한 열정은 그 어떤 것보다 그를 진정한 리더로 만들었다고 평가하고 있다. 배움을 향한 그의 열정은 보병학교 시절뿐만 아니라 일상 생활에서도 잘 엿볼 수 있다. 예를 들어, 그는 최초로 갖게 되었던 차, 포드의 모델 T의 엔진을 해체 분리해보기도 했는데 엔진의 내부연소를 이해하기 위해서였다. 그는 중국에 있었던 3년 동안 중국어를 배우고, 이발소에 가서도 그 지역지리에 관해 자세히 묻곤 했다.

 

 나아갈 방향을 스스로 볼 수 있게 돕는 자가 진정한 리더이다.

  Direct men by trying to make them see the way to go 

 

리더들은 조직이 성장하기 위해서는 적시적소에 리더가 있어야 한다는 것을 잘 안다. 따라서, 차세대 리더를 훈련시키는 것은 필수적이다. 펩시사의 로저 엔리코 사장은 차세대 리더를 위한 학교 war college를 세웠고, 홈디포의 사장 밥 나드리, 젯블루의 데이비드 닐먼들이 리더십 프로그램을 이끌고 있는 것은 이런 이유에서이다. 훌륭한 리더는 훌륭한 리더들을 길러낸다. GE의 전 회장 잭 웰치는 다음과 같은 질문을 자주 던지곤 했다. “당신이 내일의 GE 사장이라면 어떻게 하겠는가?” 이 질문은 미래의 리더들에게 현실적 문제 해결 방안을 생각케 하고 새로운 대책을 깊이 고려하게 하기 위한 것이었다.

 

  쓸데없는 모든 요소를 제거하라 

  Expunge the bunk,c omplications, and ponderosities 

 

조지 마셜의 명령 원칙 중 가장 중요한 것은 ‘간단 명료’였다. 명령을 듣는 순간 군사들이 이해하고 수행할 수 있는 것이어야 한다. 이 핵심은 기업에서도 중요하게 적용될 필요가 있다. 중요 핵심 사항을 파악한 후 현실성을 고려, 쓸데없는 모든 요소를 제거해야 한다. 또한, 가장 간단명료한 정책과 기술을 제시하여 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

 

  나는 어떻게 배워야 하는가를 배웠다 

  I Learned how to learn 

 

마셜은 자기계발을 하지 않는 정체된 사람은 자기 삶뿐만 아니라 국가의 안전을 위협한다고 여겼다. 그는 자동차, 탱크, 라디오, 비행기, 핵무기가 등장하는 시대를 살았고, 그 새로운 기술들을 이해하기 위한 끝임없이 노력했다. 워런 베니스는 이렇게 말한다. "리더를 정의하자면 그들은 개척자이다. 그들은 다른 사람들이 하지 않았던 일이나 하지 않는 일을 한다. 그들은 다른 이들보다 먼저 그 일을 한다. 또한 오래된 것을 새 것으로 만드는 힘이 있고, 그들은 과거를 통해 배워 현재를 살며, 미래를 바라보는 자들이다." 

 

7. 폭넓은 인재 선택과 신뢰 : 공평 리더십 원칙

 

마셜이 제2차 세계대전시 아이젠하워를 대폭 진급시켜 육군 준장에까지 이르게 한 예는 인재를 보는 탁월한 안목과 공평한 리더십을 보여주는 좋은 예이다. 그는 아이젠하워를 결국 자신을 능가하는 자리에 이르기까지 끝까지 지지해주는 참으로 놀라운 지도력을 보여주었다. 또한, 마셜은 오말 브레들리(Omar Bradley) 같이 두드러진 점도 없고 스타일도 그와 정반대인 사람 역시 꾸준히 지지해주며 성장시키기도 했다. 마셜은 이처럼 인재를 발견하고, 진급을 시켜주었을 뿐만 아니라 적소에 발탁하고  그들의 잠재된 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 권한을 부여하고 지지해주었다.

 

마셜의 공평 리더십의 원칙은 초급 장교 시절의 기록들을 세세히 모두 살펴보며 개개인들을 알려고 했던 노력에서 시작되었다. 자신과 함께 일할 파트너들이 얼마나 중요한지를 알고 있었던 마셜은 최고의 인재들을 발굴하는데 많은 시간과 노력을 투자했다. 또한, 그는 군대의 진급체계를 철저히 조사하고 개혁하여 보다 폭넓은 인재 발굴의 길을 마련했다.

 

  평범한 자들이 높은 자리에 앉아 있고 반면 재능 있고 능력 있는 자들이 하위계급에서 썩고 있는 것이야말로 안타까운 일이다 

  I am awfully tired of seeing mediocrity placed in high positions, with brilliance and talent damned by lack of rank to obscurity 

 

지난 25년 동안 모든 CEO들의 훌륭한 모델이 되었던 잭 웰치의 뒤에는 그의 선임 사장이었던 레지널드 죤스가 있다. 당시 레지널드는 경력이 오랜 선임 경영진들을 젖혀두고 웰치를 파격 진급시켰다. 그는 비록 웰치가 자기와는 다른 스타일의 인물임을 알고도 변화하는 시대에 가장 적합한 인물임을 예감하고 웰치를 지지했던 것이다. 한때 어메리텍(Ameritech; 현재SBC 커뮤니케이션으로 통합)의 CEO였던 빌 웨이스 또한 회사 중역들을 젖혀두고 능력 있는 젊은 인재를 승진시켰다. 그의 원칙은 분명했다. 윗선에 있는 진급 후보자들보다는 아래쪽에 있는 인재들을 진급시키는 것이었다. 그는 개혁을 위해 앞으로 다가올 도전과 변화를 뚫고 나갈 수 있는 전문적이고 열정적인 인재를 선택했던 것이다.  

 

8. 전체 그림에 집중하라 : 비전 리더십 원칙

 

조지 마샬은 전체 그림을 꿰뚫어보는 정치가였다. - 윈스턴 처칠

 

마셜은 항상 큰 그림에 초점을 맞추는 리더였다. 그는 자주 “사소한 일에 매이지 말라, 가장 중요한 핵심에 초점을 맞추어라”고 강조했다. 경영학의 그루 피터 드러커 역시 핵심에 초점을 맞출 것을 강조했다. “첫 번째 우선순위를 가장 우선으로 하되 두 번째 우선순위에 초점을 뺏기지 말라.” 리더는 가장 중요한 일에 자신의 시간과 노력, 에너지를 집중해야 한다. 그리고 조직 전체가 하나의 목적을 향해 매진할 수 있도록 이끌어 가야 한다.

 

피터 드러커는 모든 경영자들이 무슨 일을 시작할 때 반드시 이 질문 - “기필코 성취해야 할 것이 무엇인가?  What should be done?”- 을 던져야 하며, 목표 성취를 위해선 방향을 과감히 바꾸는 용기도 필요하다고 했다. 1980년대 중반, 인텔은 자사의 핵심사업부문인 메모리칩 사업이 일본 기업들의 저가 공세로 인해 위기에 직면했다. 이때 인텔의 최고 경영자 앤디 그로브는 창업주 고든 무어와의 솔직한 대화를 통해 메모리칩 사업을 중단하고 마이크로프로세서라는 새로운 시장으로 나아가기로 결단을 내렸다.

 

컨티넨털 에어라인 역시 1994년 심한 위기를 맞았을 때 탁월한 CEO 고든 베슨은 첫 해에는 고객들의 의견수렴과 정확한 비행시간을 최우선 목표로 세우고 이를 이루어냈으며 그 다음 해에는 직원들과 에이전트에 인센티브제를 적용, 정착시키는 목표를 세우고 달성해냈다. 고든 베슨은 결코 한번에 모든 것을 이루려 하지 않았고 가장 중요한 것에 집중함으로써 궁극적으로 성공을 이루어낼 수 있었다.

 

9. 사람을 먼저 생각하라 : 멘토 리더십 원칙

 

조지 마셜이 보여주었던 멘토 리더십은 듣는 것(Listening), 세세한 필요를 채워주는 것(doing the small things), 적절한 격려와 보상을 통해 드러났다. 마셜이 늘 부하들을 배려했다는 증거는 한번도 그들을 잊지 않았다는 것이다. 방대한 책임을 수행하는 가운데서도 매년 크리스마스 때가 되면 마셜은 각 부대와 타지에 있는 장교와 군사들에게 짧은 글을 보냈다고 한다. 가족을 떠나 모든 것을 뒤로하고 나라를 위해 싸우는 군인 한 사람 한 사람의 희생을 그는 잊지 않았던 것이다.

 

마셜의 멘토 리더십은 크든 작든 긍정적 결과에 대해 보상과 격려를 아끼지 않는 것이다. 기업 현장에서도 만약 구성원들의 노고에 즉각적인 보상이나 격려가 없다면 사기 저하로 인해 회사의 이익 또한 직접적인 영향을 받게 될 것이다. 제약회사의 부사장이였던 낸시 허트슨은 실험실 연구원들의 사기를 높이기 위해 아주 작은 성과에도 보상을 해 주는 정책을 썼다. 실험 성공률이 적은 제약회사의 특성 때문에 연구원들은 의욕이 저하되기 쉬운데 이를 개선하기 위해 허트슨은 연구원들이 전문지에 글을 기고한다든지, 실험에서 작더라도 좋은 결과를 얻은 경우 회사 전체가 큰 이슈로 삼아 격려를 아끼지 않았다고 한다.

 

사관학교 졸업식에서 조지 마셜은 다음과 같이 말했다. “기억하십시오. 진정한 리더는 어떤 어려움이나 역경도 극복해 내는 사람이어야 합니다. 진정한 리더는 어떤 적과의 싸움에서도 자신의 능력을 보일 수 있어야 합니다. 그리고 그것은 자신과 함께 공동의 목표를 향해 나아가는 부하들을 진정으로 배려하고 그들과 운명을 같이 한다는 마음을 가질 때 가능하게 될 것입니다.”