유능한 팀장은 절대로 명령하지 않는다

유능한 팀장은 절대로 명령하지 않는다

필립 반덴드리쉐ㆍ제프 클레멘트 지음

위즈덤하우스 / 2006년 4월 / 205쪽

 

▣ 저자

필립 반덴드리쉐 - 벨기에 레우벤 대학교의 부교수이며 기업체와 정부기관의 경영 컨설턴트로 활동하고 있다. IBM, SAP, 유니레버, 필립스, 바티칸시, 3M, 볼보, ING와 같은 다양한 조직에 경영 자문을 해왔다.

 

제프 클레멘트 - 벨기에 하셀트 대학교의 연구원으로서 커뮤니케이션, 경영, 코칭 분야에 풍부한 경험을 갖춘 컨설턴트이자 트레이너다. 이케아, 백스터, 지멘스, 나이키, 폭스바겐과 같은 기업체들을 대상으로 활발한 연구를 하고 있다.

 

▣ 역자  강유리

성균관대학교 영문학과 졸업. 국내외 기업 및 정부기관 번역 업무를 담당하였으며 현재 인트랜스번역원 소속 번역가로 활동하고 있다. 『2005 세계대전망』,『2006 세계대전망』 등의 번역에 참여했다.

 

▣ Short Summary

많은 팀장들이 통제냐 신뢰냐의 딜레마에 빠져 있다. 통제를 하자니 일의 시작부터 마무리까지 모두 팀장의 몫이 되어 업무량만 늘고, 그렇다고 무작정 신뢰하고 위임을 하자니 원하지 않는 해결책을 들고 오는 팀원들 때문에 속이 터진다. 어떻게 하면 적절히 팀원들이 역량을 발휘할 수 있도록 믿음을 주면서도 결과에 대한 통제권은 유지할 수 있을까?

 

『유능한 팀장은 절대로 명령하지 않는다』에서는, 팀장은 기준을 세우는 역할을 하고 해결책은 팀원이 내는 것이라고 하며, 위 질문에 대한 해결방법으로 관리하지 않아도 성과를 내는 '아웃풋 매니지먼트'를 소개하고 있다. 이 책은 실제 사례들을 통해 아웃풋 매니지먼트에 대해 상세히 설명하고, 성공적인 동기부여를 위한 8가지 법칙, 유능한 팀장의 부하 및 상사 다루기 등을 아웃풋 중심의 사고로 설명하며 유능한 팀장이 되는 비법을 알려 준다.

 

▣ 차례

1장 팀장이 빠지기 쉬운 함정 - 인풋이냐 아웃풋이냐

관리냐 신뢰냐, 그것이 문제로다!

1. 인풋 중심의 사고 VS 아웃풋 중심의 사고

2. 왜 아웃풋 매니지먼트인가

3. 아웃풋 기준으로 보상하라

4. 외부 통제에서 자율 감독으로

 

2장 유능한 팀장은 팀원의 일을 뺏지 않는다

경영의 3단계

1. 목표란 해결책보다 문제에 더 가까운 것

2. 팀장은 해결책이 아니라 기준을 제시한다

3. 유능한 팀장은 운영에 관해 말하지 않는다

 

3장 성공적인 동기부여를 위한 8가지 법칙

1. 구체적인 목표를 내걸어라 - 상투적인 슬로건은 백해무익

2. 모든 것을 원하면 아무것도 얻지 못한다

3. 신뢰는 저절로 얻어지는 것이 아니다

4. 무엇을 보장하는지 구체적으로 얘기하라

5. 말한 대로 행하라

6. 동기를 유발하는 목표의 조건

7. 결국 마음이 문제다

8. 숫자의 함정을 피하라

 

4장 유능한 팀장의 부하 다루기

경영이란 원숭이를 내놓고 토끼를 잡는 것

1. 현재의 상태와 이상적인 상태를 함께 제시하라

2. 분명한 예를 들어라

3. 해결책이 충족해야 하는 기준을 명확히 설정하라

4. 나쁜 소식을 납득시키려 하지 마라

 

5장 유능한 팀장의 상사 다루기

권한이 없을 경우 원숭이를 건너뛰게 만들 방법은 무엇인가?

1. 무엇이 문제인지 납득시키는 것에서 시작한다

2. 상사가 두 마리 토끼를 잡으려 할 때

3. 상대에 따라 전략을 바꾼다

 

6장 변화에 대한 저항에 대처하는 방법

1. 먼저 주는 사람이 요구도 할 수 있다

2. 설득하려 하지 말고 스스로 설득되도록 하라

3. 질문을 하는 사람은 이기고, 의견을 말하는 사람은 진다

4. 약한 것이 강한 것이다

5. '해야 한다'는 말은 동기를 유발하지 못한다

6. 설교는 공감을 얻지 못한다

 

7장 업무를 위임하려면 아웃풋 중심의 사고가 필요하다

1. 기준이 갖춰야 할 조건

2. 점진적으로 더 많이 - 위임은 성숙이 필요하다

3. 불신에서 신뢰로 - 위임 체크리스트

4. 업무 위임과 코칭

5. 책임 또한 위임할 수 있는가?

 

머리말

 

팀원들과 회사를 내 양 어깨에 짊어지고 갈 필요 없이, 팀원들이 스스로의 힘으로 회사, 부서, 프로젝트를 박력 있게 밀고 나갔으면 좋겠다는 생각을 어느 팀장인들 해보지 않았겠는가? 팀원들이 너무나도 신속하고 효율적으로 일을 진행시키는 바람에, 팀장인 당신이 힘겹게 팀을 이끌고 가는 것이 아니라 오히려 팀원들의 속도를 따라잡기 위해 달려야 한다면 어떻겠는지 상상해 보았는가? 터무니없는 소리처럼 들리는가? 그렇지만 이렇게 운용되고 있는 회사나 프로젝트가 실제로 존재한다. 당장은 너무 앞서는 목표처럼 보일지라도, 이 목표에 조금 더 가깝게 다가서기 위한 첫 번째 단계를 지금 당장 시작할 수 있다. 바로 이 책을 읽음으로써 그런 목표를 달성하기 위해 필수적인 여러 가지 관리 개념을 배울 수 있을 것이다.

 

팀장이 빠지기 쉬운 함정

 

팀장들은 ‘어떻게 하면 동료들이나 팀원들 모두에게서 최대한의 참여를 이끌어 내고 이들이 최고의 만족감을 느끼는 동시에, 우리 앞에 놓인 과제나 임무를 최대한 훌륭하게, 효율적으로, 그리고 질적으로 우수하게 수행할 수 있을까?’를 고민한다. 대부분의 경우 팀장은 다음 두 가지 방법 중 하나를 시도할 것이다.

 

1. 관리하는 리더십 : 좋은 결과를 얻어야겠다는 생각에서 전체적인 절차를 감독하고 관리하려고 애쓴다. 사소한 일 하나하나에 대해 자신의 의견을 제시하고 과제가 어떻게 진행되는지 관여하며 원하는 대로 일이 돌아가지 않을 때는 세부적인 사항을 조정하기도 한다.

 

2. 신뢰하는 리더십 : 팀원들 모두 열심히 일하겠다는 의지를 갖고 있고 업무 수행에 필요한 기술을 갖추고 있다고 가정하고, 팀원들이 스스로 일하도록 내버려 둔다.

 

두 가지 경우 모두 성과는 실망스러울 때가 많다. 첫 번째 경우에는 무엇보다 팀원들의 불만부터 쌓이게 된다. 이런 팀장 밑에서는 팀원들이 자율성을 충분히 발휘할 수 없고, 자신의 아이디어를 제시하여 성과에 기여할 수도 없으며, 지나친 통제 속에서 능력을 제대로 펼쳐 보이지 못해 주눅 들게 마련이다. 두 번째 상황에선 팀장은 팀원들이 내놓은 해결책이나 업무 방식에 만족하지 못하는 경우가 많다. 팀장은 뭔가 더 나은 결과를 얻을 수 있으리라 기대하지만, 어떤 부분에 대해서는 팀원들이 너무 신경을 쓰지 않은 듯하고 자신의 의도가 제대로 반영되지 않았다는 생각이 든다. 그래서 첫 번째 경우와 마찬가지로 온갖 종류의 갈등이 생겨난다. 어떻게 하면 당신은 신뢰와 관리 사이에서 균형점을 찾을 수 있을까?

 

우리 부부는 새로 집을 지어 이사했을 때부터 두 가지 문제 때문에 골머리를 앓았다. 천장에서 비가 새는 문제와 시원찮은 난방 시스템 때문이었다. 비가 새는 곳은 모두 세 군데인데, 비 오는 날이면 세 곳에다 받쳐 둔 양동이에는 4시간이면 물이 가득 차 버렸다. 그리고 아무리 보일러 온도를 높여 놓아도, 거실은 18도, 부엌은 14도, 욕실은 19도 이상으로는 온도가 올라가지 않았다. 난방 문제는 추가 비용을 들이지 않고 완전히 해결되었다. 그러나 천장은 계속 물이 새는 바람에 3년 동안 엄청난 돈을 쏟아 부어야 했다. 왜 그랬을까? 이유는 간단하다. 보일러 수리공과는 아웃풋에 초점을 맞춘 계약을 체결했던 반면, 천장 시공업체 및 건축 기사와는 인풋에 초점을 둔 계약을 맺었기 때문이다.

 

그렇다면 인풋 중심의 사고와 아웃풋 중심의 사고는 어떻게 다를까? 인풋 중심의 발상이 일의 수단(무엇을, 어떻게?)을 생각한다면 아웃풋 중심의 발상은 달성해야 할 목표(왜? 또는 무엇 때문에?)를 생각한다. 보일러 수리공과 맺은 계약서에는 수리에 사용할 자재의 기술적 사양(인풋)뿐만 아니라 최종 결과와 관련된 구체적인 상태(아웃풋)까지 포함되었다. ‘외부 온도가 영하 10도인 경우 부엌이 20도, 거실이 22도, 욕실이 24도를 유지하게 한다.’ 이렇게 말이다. 그러므로 보일러 수리공과는 거의 아무것도 따로 상의할 일이 없었다. 하지만 반대로, 천장 시공업체와의 계약에는 인풋에 대한 내용만을 견적에 포함시키고 아웃풋에 대해서는 미처 고려하지 못했다. 그 결과, 우리가 모든 추가 비용을 부담해야 했다.

 

어떤 일을 진행할 때, 내가 지금 인풋 중심으로 처리하고 있나, 아웃풋 중심으로 처리하고 있나를 구별할 수 있는 간단한 방법 한 가지는 그 일을 왜 하는지, 무엇 때문에 하는지 자문해 보는 것이다. 이 질문에 대한 답변으로 이런저런 이유가 떠오른다면 그것은 인풋이다. 그러나 더 이상 ‘왜?’라는 질문을 계속할 필요가 없어지고 마침내 가장 근본적인 이유가 무엇인지 알게 된다면 아웃풋 단계에 이른 것이다.

 

팀장에게 인풋과 아웃풋의 차이는 아주 중요하다. 이것은 당근을 주어야 할지, 채찍을 휘둘러야 할지 결정하는 수단이기 때문이다. 조직은 원하는 바를 모두 이루는 것이 아니라 보상하는 만큼만 성취한다. 그런데 아웃풋을 이루고자 하면서 인풋 위주로 보상을 제공하며 일을 추진하는 조직이 너무나도 많다. 많은 기업들이 기업의 목표와 일치하지 않는 보상 체계 때문에 골치를 앓는다. 아웃풋을 달성하기 바라면서 인풋 기준으로 보상하기 때문이다. 심지어는 현재의 보상 제도가 이상적인 보상 제도와 너무나 동떨어져 있어 오히려 목표 달성에 방해가 되기까지 한다.

 

최근에 우리는 어느 입양 센터를 대상으로 프로젝트를 실시한 적이 있다. 그 입양 센터의 목표는 가급적 많은 어린이들에게 좋은 새 가족을 찾아 주는 것이었다. 그러나 입양 업무를 담당하고 있는 사회복지사들은 웬일인지 입양 가족을 선별할 때 지나치게 엄격한 기준을 적용하고 있었다. 알고 보니 그 이유는 간단했다. 기관에 남아 있는 아이들의 수에 따라 입양 센터의 예산이 책정되기 때문이다. 예산뿐만 아니라 직원 수도 입양이 성사된 아이들의 수에 의해서가 아니라 남아 있는 아이들의 수를 기준으로 결정되었다. 결과적으로 사회복지사들은 기관에 남은 아이들의 수가 일정 수준 이하로 떨어지기 전에 입양 업무를 중단해 버렸다. 자신의 밥줄이 끊어질 것을 우려해서였다. 목표는 ‘문을 열고 아이들을 입양시키라!’는 것이었던 반면, 보상은 ‘문을 닫고 아이들을 유지하라!’는 메시지를 은연중에 전달하고 있었다.

 

아웃풋이란 팀장이 조직의 이익을 위해 권한을 행사해야 하는 최대한의 영역이라고 정의내릴 수 있다. 그러한 아웃풋이 충족해야 하는 필수적인 기준을 밝히는 것은 팀장이 가진 권한의 일부다. 그러나 수많은 팀장들은 인풋의 영역에 대해서는 권한을 발휘하면서도 아웃풋의 영역에서는 어떻게 달성할 수 있는가라는 방법적인 측면에 대해서만 지나치게 염려한다. 명확히 볼 수 있는 곳에 목표를 세워 두고 그룹이나 조직 앞에 그 목표를 강력하게 제시하는 것이 자신들의 의무라고 생각하기보다는, 인풋만 가지고 시시콜콜 참견하느라 시간을 보내기 일쑤라는 뜻이다.

 

이런 경우 첫째로, 사실상 팀장이 해야 할 일이 너무나 많아지게 된다. 바람직하고 효율적인 절차를 찾고 그 실행 과정을 관리하느라 지나치게 많은 시간을 투입해야 하기 때문이다. 둘째로, 팀원들의 자질과 스킬을 과소평가하는 결과를 가져온다. 결과적으로 팀원들은 조직에 헌신하려 하지 않고 근무 의욕도 상실한다. 더군다나 현실적으로 팀원들은 지시를 내리는 팀장보다 실무적인 노하우를 훨씬 더 많이 가지고 있는 것이 사실이다. 현장에 더 밀착되어 있는데다가 무엇이 달성 가능하고 무엇이 실현 불가능한지 상사보다 더 속속들이 알고 있는 스페셜리스트에게, 제너럴리스트인 팀장이 지시를 내리는 경우가 많다는 뜻이다.

 

팀장이 자신이 해야 할 본연의 업무에 주의를 집중하면, 다시 말해 아웃풋의 관점에서 목표를 명확하게 표현하고 실행을 위해 필요한 주요 기준을 결정한 다음, 최대한 업무를 위임하면 결과적으로 두 가지 성과를 얻을 수 있다. 우선, 조직, 부서, 그룹이 목표에 대해 명확한 비전을 갖게 될 것이다. 그리고 팀원들이 연대 책임을 가지고 목표를 달성하기 위한 최선의 방법을 강구하게 되므로, 팀원들 사이에서도 내재적인 동기부여가 이루어질 것이다. 목표를 명확하게 정의하고 팀원들이 이를 받아들인 상황에서, 팀장은 팀원들의 자질에 대한 확신을 가질 뿐만 아니라, 위임과 권한 이양을 통해 더 많은 책임을 부여할 수 있다. 이러한 접근 방법은 팀원들 하나하나의 노하우와 전문성 개발을 장려한다.

 

유능한 팀장은 팀원의 일을 뺏지 않는다

 

경영은 일반적으로 전략, 전술, 운영의 3단계로 이루어진다.

1단계 : 전략 - ‘왜?’와 ‘무엇 때문에?’라는 질문에 답을 해야 하는 단계다. 문제나 목표와 관련이 있다.

1) 무엇이 문제인가? 지금 무엇이 잘못되어 있는가?

2) 무엇을 이루고자 하는가? 우리의 목표는 무엇인가?

2단계 : 전술 - 해결책이 충족해야 하는 선행조건이나 기준을 고민하는 단계다. 전략적 선택보다는 구체적이지만, 운영 단계의 방법론보다는 포괄적인 기준을 제시한다.

3단계 : 운영 - 구체적인 해결책을 낸다. ‘어떻게? 누가? 언제? 어디서?’와 같은 질문에 대한 답을 제시한다.

이 세 단계의 구별을 통해 팀장은 자신이 실제 해야 할 일이 무엇인지, 어떤 기준으로 지시를 내릴 수 있는지 판단한다.

 

문제와 목표 사이에는 두 가지 큰 차이점이 있다. 첫 번째 차이점은 시간에 있다. 문제는 가까운 과거 혹은 현재의 받아들일 수 없는 상황, 즉 바꾸고자 하는 무엇인가를 말한다. 그러나 목표는 달성하고자 하는 미래의 어떤 상황에 대해 이야기한다. 목표는 현재의 부정적인 상황을 미래의 긍정적인 상황으로 다시 표현한 것에 불과한 경우가 많다. 두 번째 차이점은 사실성 여부에 있다. 문제는 일반적으로 논란의 여지가 없는 사실과 수치를 포함한다. 예를 들어 ‘어느 지점의 연 사망자 수는 11명’처럼 말이다. 하지만 목표는 문제에 비해 애매모호한 경우가 많다. 사람들은 차를 타고 빨리 달리고 싶어 하면서도 교통 체계가 잘 정비되어 차들이 정리되어 있기를 바라고, 더 안전하며 친환경적인 공간을 원하기도 한다. 그러므로 예를 들어 ‘1년에 발생하는 사망자 수를 4명 이내로 한다’로 목표를 잡는다면 ‘왜 4명까지만? 무슨 근거로?’라는 질문이 바로 튀어나올 가능성이 매우 높다.

 

목표는 미래의 차원을 함축하기 때문에 해결책 쪽보다는 문제에 더 가깝다. 위의 예에서 ‘사망자 수’는 문제이고, ‘사망자 수를 줄이는 것’이 목표가 된다. 정리해 보면, 일단 문제에 대한 합의가 이루어지면, 목표 단계에서 의견차가 발생할 가능성은 매우 낮다. 그러므로 위의 예에서 사망자 수가 문제라는 데에 합의가 이루어지면 목표인 사망자 수 감소에 대한 합의가 이루어질 가능성도 아주 높아진다.

 

『Yes를 이끌어내는 협상법』이라는 책에는 이런 재미있는 예가 나온다. 두 명의 승객이 기차의 같은 칸에 나란히 앉아 있다. 한 승객은 창문을 열고 싶어 하고 다른 승객은 그냥 닫은 채로 가고 싶어 한다. 이런 갈등 상황을 어떻게 해결할 수 있을까? 해결책 중심의 접근 방법에서는 이득을 보는 사람이 있으면 손해를 보는 사람도 항상 존재한다는 사실이 공통적이다. 그러나 문제 중심의 접근 방법에서는 간단히 ‘왜?’라는 질문을 바탕으로 이와 같은 상황을 피할 수 있다. ‘왜 창문을 열어 두고 싶은가?’ 또는 ‘왜 창문을 닫아 두고 싶은가?’라고 물어보는 것이다. ‘왜?’라는 질문은 언제나 욕구로 이어진다. 욕구는 협상이 불가능하다. 욕구단계에서 갈등이 일어날 가능성이 가장 낮지만 만일 이 단계에서 실제로 의견차가 일어난다면 극도로 심각한 상황으로 치닫게 된다.

 

팀장은 팀원들에게 지시를 내릴 때 아웃풋에 대해서는 물론이고 해결책이 충족해야 하는 선행조건이나 기준에 대해서도 명확하게 규정해 주어야 한다. 기준은 해결책을 구상할 수 있는 틀이 되어 준다. 선행조건이나 기준은 팀원들이 일을 처리할 수 있는 여지를 제한하면서도 어느 정도의 자유재량을 남겨 둔다. 따라서 팀장이 기준을 하나씩 추가할 때마다 팀원들이 운신할 수 있는 폭은 좁아진다. 팀장의 자질을 평가하는 한 가지 방법은 과감하게 다음과 같이 단언할 수 있는지 살펴보는 것이다. “나는 미리 정해 놓은 기준을 충족하는 해결책이라면 무엇이든 수용할 수 있다.” 팀장이 이렇게 분명히 단언하지 못한다면, 해결책을 이미 다 정해 놓았으면서 ‘눈 가리고 아웅’ 하는 것은 아닌지 의심해 보아야 한다.

 

관리자인 당신은 가급적이면 전략과 전술에 관한 내용으로 표현을 제한하는 것이 좋다. 그리고 운영 수준의 결정은 팀원에게 맡겨 두도록 한다. 전략에는 이런 것들이 포함된다.

- 목표로 삼은 아웃풋

- 충족되어야 할 욕구

- 우선순위 설정

- 왜? 무엇 때문에

 

전술에는 또한 이런 것들이 포함된다.

- 자원, 예산, 게임의 규칙

- 장점과 단점, 원가, 비용

전술은 ‘∼한 정도로’ 혹은 ‘∼없이’와 같은 단어를 이용해서 표현한다. 그러한 표현들은 특성상 해결책이 충족해야 하는 기준이나 선행조건이 무엇인지 지정해 준다. 운영에 관한 표현에는 이런 것들이 담겨 있다.

- 모든 구체적인 해결책

- 세부적인 테크닉이나 한정적인 사례

- 누가, 무엇을, 어떻게, 언제, 어디서, 얼마나 많이

해결책을 가지고 있지 않은 팀장은 용납이 가능하지만 기준을 가지고 있지 않은 팀장은 용납이 불가능하다.

 

성공적인 동기부여를 위한 8가지 법칙

 

1. 구체적인 목표를 내걸어라 - 상투적인 슬로건은 백해무익

슬로건은 광고와 마케팅에서 유용하게 사용되기는 하지만, 내면적이고 장기적인 영향력을 갖는 행동 변화를 위해서는 그다지 권장할 만하지 않다. 그런 측면에서 모범으로 삼을 수 있는 행동과 실천이 슬로건보다 더 중요하다. SAS 항공사의 전 CEO였던 얀 칼슨(Jan Carlson)은 전임자의 슬로건인 ‘고객에게 세계를 선물합니다’를 ‘비수기에 이용하시는 고객께 반값의 혜택을 선물합니다’로 바꾸기로 결정했다. 이 두 가지 슬로건에는 아주 커다란 차이점이 있다. 첫 번째는 전형적인 호언장담에 불과하지만, 두 번째는 구체적이고 판별이 가능하기 때문이다. 결국 이 새로운 캠페인은 성공을 거두어, 비수기 좌석 점유율이 22퍼센트 증가했고 투자수익률도 높아지는 결과를 가져왔다.

 

2. 모든 것을 원하면 아무것도 얻지 못한다

회사나 조직들은 모든 가능성을 열어 두려다가 결정적인 한 가지를 선택하지 못해 실패하는 경우가 너무나 많다. 강력한 목표나 비전을 달성하기 위해서는 확실한 선택이 필요하다. 즉, 우선순위를 정하고 ‘무엇의 대가로 무엇을 희생할 수 있는가?’라는 질문에 대해 과감히 답을 제시해야 하는 것이다. 과감히 “아니요”라고 말하지 않으면 때로 “예”도 아니고 “아니요”도 아닌 애매모호한 상황이 발생하기도 한다. 대부분의 회사들은 명확한 선택을 하는 데에 주저한다. 모든 것을 얻고자 하는 욕심 때문이다. 예를 들면, 가장 우수하고 빠르면서 그와 동시에 가장 저렴한 해결책을 얻고 싶어 하는 것이다. 말할 것도 없이 두 마리 토끼를 모두 잡는 데에 성공하는 경우는 극히 드물다.

 

3. 신뢰는 저절로 얻어지는 것이 아니다

어떤 수준의 품질이 꼭 지켜져야 한다고 공표했다면, 그 수준의 품질이 지켜지지 않았을 경우 감내할 수 있는 불이익이 무엇인지도 규정할 수 있는 용기를 보여야 한다. 예상하는 목표를 달성하지 못하는 경우 스스로에게 부여할 불이익을 함께 표시한다면 그 표현은 아주 강력한 힘을 발휘한다. 이러한 자기 구속력을 적용한 예를 들어 보면 다음과 같다. 한 통신업체는 이렇게 이야기한다. ‘새로운 전화선을 신청하시면 근무일 기준 5일 이내에 연결해 드립니다. 만일 저희가 이 약속을 지키지 못한다면 2개월간의 무료 이용 혜택을 드리겠습니다.’ 가장 강력한 자기 구속력은 약속이 지켜지지 않으면 개인적으로 무언가를 희생하겠다고 장담할 때 나타난다. 이런 약속은 기업 차원의 약속보다 더 효과적인 경우가 많다.

 

4. 무엇을 보장하는지 구체적으로 얘기하라

아무도 무엇의 대가로 무엇을 희생할 것인지 규정할 용기를 발휘하지 않는다면 절대로 명확한 비전이 탄생할 수 없다. 제대로 표현된 목표는 우선순위가 충돌할 때 가이드라인의 역할을 해준다. 목표는 회사가 무엇을 강조하는지, 무엇을 주된 관심사로 간주하는지 확실하게 알려 준다. 목표의 충돌 여부는 몇 가지 결정적인 질문을 던져 테스트해 볼 수 있다. 일례로, 품질을 우선시하겠다고 주장하는 회사가 있다고 하자. 이 회사에는 품질을 위해서라면 판매량을 희생해도 좋은지 질문함으로써 그것이 과연 믿을 만한 목표인지 확인할 수 있다. 또 어느 기업이 맞춤 서비스에 중점을 둔다고 주장한다면 표준화된 제품은 전혀 판매하지 않을 작정인지 물어볼 수 있다.

 

5. 말한 대로 행하라

신뢰성이 떨어지는 또 한 가지 문제 접근법은 사람들에게 ‘나는 바담풍(風) 해도 너는 바람풍 해라’라는 식으로 말하는 것이다. 이것은 본인이 가장 훌륭한 모범을 보여 주지 않고 있음을 스스로 잘 알고 있으면서 부하직원들에게는 원칙을 반드시 따르도록 강요하는 것이나 다름없다. 일이 어떻게 이루어져야 하는지 알고는 있지만 자신이 설교하는 대로 실행에 옮기지는 않는 것이다. 이와 관련해 세계적인 경영 컨설턴트 톰 피터스(Tom Peters)가 한 ‘말한 대로 행하라(Walk the talk)’라는 충고는 이 상황에 명확히 들어맞는다. 나는 최근에 이 말을 이렇게 응용해 보았다. ‘서둘러 비전을 발표하기에 앞서 우선 새로운 방향으로 직접 몇 걸음 걸어보라. 그러면 직원들도 무언가가 정말로 바뀌고 있음을 실제로 보고 느낄 수 있을 것이다.’

 

6. 동기를 유발하는 목표의 조건

아주 평범하고 특별히 도전적으로 느껴지지도 않는 목표라도 자기 구속력을 갖는 주장이 추가되면 아주 강력한 힘을 발휘하기도 한다. 가령 ‘저희는 합의된 마감 시한에 맞추어 납품을 완료합니다.’라는 목표는 합리적이기는 하지만 그다지 도전적이지는 않다. 그러나 ‘그렇지 못할 경우 저희가 손실을 보상해 드리겠습니다.’라는 말을 추가하면 도전적이면서도 신뢰가 가는 목표가 된다. 동기를 유발하는 목표에는 목표를 세운 사람들이 그 목표를 위해 어떻게 헌신할 것인가가 표현되어 있다. 그 업무를 수행하기 위해 어떤 희생이나 용기가 필요하지 않다면 대개의 사람들은 이전의 습관을 쉽사리 버리지 못할 것이다. 누군가가 과감하게 자신의 목표를 공개적으로 발표했다는 사실 자체가 헌신의 표현일 수도 있다.

 

7. 결국 마음이 문제다

목표를 표현할 때 팀장은 항상 다음을 자문해야 한다. ‘동료들이 이 목표를 받아들일 것인가? 동료들에게 영향을 미치는 목표인가? 그들은 이 목표에 대해 열성적인 태도를 보일 것인가? 자신에게 유리한 점을 발견할 수 있을 것인가?’ 사람들은 ‘그래서 내게 무슨 이익이 되지?’라는 질문을 제일 먼저 던진다. ‘보상이 없다면 변화하지 않는다’는 처세방식을 가지고 있는 사람들이 의외로 많다. 당신이 세운 목표가 동시에 동료들의 목표이기도 하다는 점을 확신시킬 수 있어야만 동료들은 그 목표를 열성적으로 지원할 것이다. 동기부여는 가장 근본적인 단계에서부터 시작된다. 그래서 ‘이 말을 들으면 마음이 동할 것인가?’라는 점이 항상 문제인 것이다.

 

8. 숫자의 함정을 피하라

수치는 비전이 아니다. 수치가 아니라 비전으로 관리하라. 문제의 심각성을 강조하기 위해 수치가 필요한 경우도 있지만 상부에서 일괄적으로 수치를 내려 보내어 목표로 삼게 하는 행위는 금기사항이다. 그런 경우 팀장의 입장에서는 ‘자네들이 직접 수치로 된 목표를 정하면 목표치를 너무 낮게 잡을 테니 내가 정해 주는 게 낫지’라거나 ‘자네들의 업무 분야에서 무엇이 가능하고 불가능한지는 내가 더 잘 알고 있지’라는 식으로 팀원들에 대한 불신을 이중으로 표현하는 꼴이 되고 만다. 더구나 수치를 강요하는 팀장은 스스로도 방어적인 태도를 취하게 된다. 하필이면 왜 그런 수치를 내세우는 것인지 정확한 이유에 대해 언제라도 질문을 받을 수 있기 때문이다. 목표를 수치로 설정할 경우에는 그 수치가 나오게 된 논리나 비전을 함께 설명해주도록 한다.

 

목표를 수치로 정해 주지 말고 구체적으로 무엇을 위해 노력할 것인지 수치로 표현해 달라고 요구하라. 만일 동료들이 수치를 달성하기 위해 꾸준히 노력해 주기만 한다면 아무런 문제가 없을 것이다. 보통 이런 경우는 어떻게 해서 그런 수치가 나오게 되었는지 그 뒤에 가려진 논리를 사람들이 아주 잘 이해하고 있을 때다. 아래로부터 나온 수치로 목표를 설정하면 자연히 동료들은 그 목표를 위해 헌신하게 된다. 결국에는 모든 것을 수치로 표현할 수 있겠지만 수치는 목표를 질적으로 명확하게 정의한 다음 얻는 결과에 불과하다. 당신이 골을 넣어야 할 농구 선수라면 점수판과 바스켓 중 과연 어느 쪽을 바라보아야 할지 곰곰이 생각해 보라.

 

변화에 대한 저항에 대처하는 방법

 

1. 먼저 주는 사람이 요구도 할 수 있다

먼저 주고 나중에 요구하라. 특히 아랫사람이 윗사람을 상대로 하는 수직적인 설득 과정에서는 먼저 주는 것이 필수요건이다. 줄 수 있으려면 말하고 있는 상대방의 심리를 이해하는 것이 중요하다. 여기서 준다는 것은 글자 그대로의 의미일 수도 있고 비유적인 의미일 수도 있다. 가장 확실한 방법은 무언가를 보장해 주거나 솔선수범하는 모습을 보이는 것이다. 상대방이 제일 먼저 던지는 질문은 바로 “나한테 무슨 이익이 있지?” “나에게 유리한 점이 뭐지?”라는 것을 언제나 기억하라. 가장 강력한 설득 방법은 ‘당근’과 ‘채찍’을 적절히 조합해서 사용하는 것이다. 일단 상사를 긍정적인 방향으로 유인했다가 어떤 변화가 필요한지 살짝 내비치는 것이 요령이다.

 

- 고통 : “우리는 아직 시장 선두 자리를 지키고 있지만 우리 은행의 최대 라이벌은 독자적인 보험 상품을 성공적으로 개발해서 판매하고 있습니다. 그 결과, 시장점유율이 0.2퍼센트에서 0.4퍼센트 가량 떨어지고 있는데다가 다양한 교차 판매 기회를 많이 놓치고 있습니다.”

- 보상 : “저는 한 번의 투자로 우리 은행이 선두자리를 유지하고 연간 50만 달러의 보험료 수익을 추가적으로 발생시킬 수 있다고 장담합니다.”

- 요구 : “10만 달러와 상품 개발 전문가 두 명을 4개월 동안 투입해서 상품을 개발하도록 한 다음, 시장에 그 상품을 출시하고 네트워크를 통해서 판매해야 합니다.”

- 자기 구속력 : “제 예측대로 했는데도 만일 실패한다면 제가 올해 보너스를 포기하겠습니다.”

 

2. 설득하려 하지 말고 스스로 설득되도록 하라

상대방의 저항에 부딪히면 일단 논쟁을 중단하라. 상대방이 주장하는 바를 간결하게 요약해 다른 말로 정리해 줌으로써 당신이 제대로 이해하고 있음을 보여 주도록 한다. 그러려면 유도 경기에서처럼 상대방의 힘을 이용해서 균형을 무너뜨려라. 복싱 선수처럼 힘겹게 내 힘을 소모하면서 상대방에게 이의를 제기하고 설득하려고 굳이 애를 쓸 필요가 없다. 반대는 대부분 “맞아요, 그렇지만∼”이라는 형태로 시작한다. “맞아요, 그렇지만 비용을 고려해 보았나요?”처럼 말이다. 다음 네 단계는 이런 종류의 저항에 대응하는 방법을 설명하고 있다.

 

- 1단계 : 상대방이 동의할 때까지 그 사람이 주장한 내용을 다른 방법으로 고쳐 표현한다. 예를 들면 “비용을 중요한 기준으로 여기신다는 말씀입니까?”라고 반문하는 것이다. 명백한 동의를 확보하기 전까지는 2단계로 넘어가지 않는다.

- 2단계 : 또 다른 저항 요인이 있는지 확인한다. “오로지 비용 때문에 걱정하시는 겁니까, 아니면 제 관점에 동의하실 수 없는 또 다른 이유가 있습니까?” 여기서도 마찬가지로 “예스”와 “노”를 명확하게 확인하도록 한다.

- 3단계 : 당신이 겨냥하고 있는 목표와 연관 짓는다. “비용을 적절한 수준으로 조절할 경우 제가 제안하고 있는 목표에 동의하십니까?”

- 4단계 : 상대방의 기준이 무엇인지 질문한다. 이를테면 “비용을 평가할 때 어떤 기준을 적용하십니까?”라고 질문해 본다.

 

3. 질문을 하는 사람은 이기고, 의견을 말하는 사람은 진다

개방형 질문을 던짐으로써 대화의 주도권을 잡아라. 이런 것이야말로 이야기를 나누는 상대방이 무시하기 힘든 형태의 질문이다. 이런 질문 뒤에 이어지는 침묵으로 질문의 영향력이 얼마나 큰지 평가할 수 있다. 침묵이 유지될 때 말을 함으로써 질문의 효과를 무효화하지 않도록 주의한다. 프랑스 격언 ‘고요를 채우지 말라’의 의미처럼 침묵을 활용하여 긴장감을 조성하도록 한다. 나는 개방형 질문을 던졌을 때 침묵이 얼마나 오래 지속될 것인가에 대해 내기를 걸어서 여러 번 이긴 전례가 있다. 서양에서는 보통 그런 침묵이 5초를 넘지 않으며 10초 이상 지속되는 경우는 절대로 없다. 경영 및 동서양의 관리 스타일에 대해 쓴 존 레스펠드는 ‘침묵을 전략적으로 활용하여 커뮤니케이션을 활성화시키라. 먼저 말하는 사람이 진다는 사실을 반드시 기억하라!’고 조언한다.

 

4. 약한 것이 강한 것이다

약점을 강점으로 만들어라. 동물의 세계에서와 마찬가지로 몸을 낮추어 복종하는 쪽은 절대로 죽임을 당하지 않는다. 내 취약점을 드러내는 동시에 주장을 내세우면 대개 상대방은 무조건 저항감을 내보이기보다 나를 이해하려고 노력할 것이다. 나의 약한 부분을 인정하고 나에게도 문제가 있음을 시인하면 그 문제에 대해 무언가 손을 쓰고 싶다는 내 의도를 더욱 더 확실히 드러내 보이게 된다. 이를 위해서는 다음 네 가지 방법을 활용할 수 있다.

1) 이미 해결책을 찾아보았지만 소용이 없었음을 보임으로써 약점을 드러낼 수 있다.

2) 수집한 정보가 아직 충분치 않다고 말함으로써 허점을 드러낼 수 있다.

3) 문제에 대한 책임이 일부 자신에게 있음을 인정함으로써 약점을 드러낼 수 있다.

4) 특정 분야의 기술이 부족함을 인정함으로써 약점을 드러낼 수 있다.

 

5. ‘해야 한다’는 말은 동기를 유발하지 못한다

상사나 동료에게 무언가를 납득시키고자 한다면 어떤 어휘를 사용하는가가 가장 중요하다. 사실에 국한시켜 표현하되 은연중에 불찬성을 암시하는 규범적인 표현은 삼가도록 한다. 다음 두 가지 사항을 명심해야 한다. 우선, 부정적인 의미를 내포한 형용사를 피한다. 얼마나 좋은 의미로 그런 단어를 사용하든, 듣는 사람의 입장에서는 비난처럼 들릴 수 있다. 또한 ‘해야 한다’는 단어를 피하도록 한다. 이 말은 상대방의 의욕을 대번에 꺾어 버린다. 대부분의 사람들은 변화에 대해 이유 없이 반대하지 않지만 일방적으로 강요된 변화에 대해서는 누구라도 거부감을 느끼게 마련이다. 관리에서 중요한 것은 의도가 얼마나 좋았는가가 아니라, 실제로 당신이 상대방에게 어떤 영향력을 미쳤는가 하는 것이다. 그러므로 최대한 중립적인 어휘를 선택하고 사실을 감정과 뒤섞지 않도록 한다.

 

6. 설교는 공감을 얻지 못한다

가급적이면 상대방과 눈높이를 맞추도록 한다. 그러면 협상이 쉬울 것이다. 상급자의 입장에서가 아니라 동급으로서 의사소통을 하라는 뜻이다. 또한 상황에 따라서는 당신이 아무리 애를 써도 절대 ‘동급’이 되지 못하는 경우가 있다는 점을 이해할 필요가 있다. 일례로, 팀장이 먼저 ‘나는 ~라고 생각하네’라는 식으로 말하면 자신의 사고방식을 아랫사람에게 강요하고 싶어 하는 고압적인 인상을 줄 수 있기 때문에 눈높이를 맞추기가 힘들어진다. 지위가 높은 사람이 말을 할 때는 항상 ‘어떤’ 내용의 이야기를 하는가보다는 ‘누가’ 대화의 주도권을 잡는가가 더 중요하다. 반면, 동등한 지위의 사람들이 말을 할 때는 말하는 내용이 누가 말하는가보다 더 중요하다.

 

업무를 위임하려면 아웃풋 중심의 사고가 필요하다

 

위임이라는 개념에 대해 이야기할 때, 올바로 생각이 박힌 팀장이라면 누구나 긍정적인 뜻으로 고개를 끄덕이며 수긍한다. 위임이 제대로 이루어지면 팀장이 본연의 업무를 돌볼 여유가 생긴다는 사실을 알고 있기 때문이다. 여기서 팀장 본연의 업무란 그가 맡고 있는 회사나 부서 전체를 감독하고 가이드라인을 규정하는 것을 말한다. 하지만 위임을 인정했다고 해서 실제로 달라진 모습을 보이는 팀장은 거의 없다. 팀장이 공연히 책임감을 의식해서 운영적 차원의 실무는 물론, 운영적 차원의 의사결정에까지 쉴 새 없이 간섭하고 전과 다름없이 개입하기를 멈추지 않기 때문이다. 또한 전에 내린 지시와 책임을 통제한다는 명목 아래 상당한 시간을 소비한다.

 

아웃풋 중심의 관리에 따르는 커다란 장점 중 하나는 팀장이 통제자로서의 임무에 대해 더 이상 신경 쓰지 않아도 된다는 점이다. 목표를 명확하게 정의하고 해결책이 충족해야 하는 기준을 분명하게 밝혀 두었으면 팀원들이 자신의 업무와 수행을 스스로 평가해서 필요한 경우 조정할 수 있는 틀을 제공해 준 셈이다. 그런 팀장 밑에서 일하는 팀원들은 기준을 충족하는 해결책이라면 뭐든지 상사가 납득할 거라는 것을 알고 있고, 그것은 외부 감독의 필요 없이 팀원들이 자신의 업무와 진행 상황을 평가할 수 있는 참고 기준이 되어 준다. 따라서 뜻밖의 성과 평가 결과에 당황하는 일은 없을 것이다. 이렇게 해서 자치와 자율이 이루어진다. 결과적으로 업무의 재미, 자신감, 스스로에 대한 자부심이 높아진다.

 

좋은 기준은 명확하고 판별 가능하게 표현되어 이행 방법에 관련된 의문을 남기지 않는다. 그리하여 프로젝트나 업무에 관련된 모든 사람들은 기준이 충족되었는지, 충족되지 못했는지 한 치의 의심도 없이 아주 투명하게 판단할 수 있다. 기준이 너무 추상적이거나 포괄적이면 이러한 확신을 주지 못한다. 첫 번째 조건은 기준이 자발적 통제를 허용하는가의 여부다. 결과적으로 앞에서 설명한 ‘통제냐, 신뢰냐’라는 딜레마로부터 빠져나오게 되는 것이다. 아웃풋 위주의 리더십에서 말하는 신뢰는 맹목적인 믿음과는 다르다. 오히려 그와 반대로, 여기서의 신뢰는 개방적이고 투명한 접근법을 통해 상사와 부하직원 모두에게 운신의 폭을 남기고 평가 기준을 마련해 주는 것을 의미한다.

 

두 번째 조건은 기준이 학습과 개발에 도움이 되는가의 여부다. 실제 업무에 숨겨져 있는 도전보다 학습을 촉진하는 것은 없다. 팀원들이 약간 힘겨워하는 업무와 직분을 주고 딱 한 발자국만 더 책임을 받아들이도록 유도함으로써 능력을 개발하거나 개선하고 싶은 결심이 서게 만들어라. 진정한 의미의 학습을 위해 가장 강력한 자극은 일상적인 업무를 수행하다가 필요성을 느낄 때다. 새로운 업무를 시작할 때 팀원은 자신의 통찰력과 기술이 부족하다는 것을 느낄 것이다. 결과적으로 마치 자기가 자발적으로 원했던 것처럼 학습 욕구가 솟아날 것이다. 학습 프로그램의 내용이 팀원들이 업무 수행 중에 실제 필요를 느끼는 내용과 관련되어 있는 경우, 실무와 전혀 상관없는 내용의 프로그램보다 대체로 훨씬 더 성공적인 결과를 낳는다. 실제적인 의욕과 배우고자 하는 열망을 더욱 높여 줄 수 있기 때문이다.

 

세 번째 조건은 자기실현과 창의성을 위한 공간이 있는가의 여부다. 위임에 대한 심사를 실시할 때 우리는 특히 다음과 같은 질문을 던진다. “팀원이 합의된 아웃풋 기준을 존중하고 이를 충족한다면, 당신이 이제까지 해오던 것과 다른 방법으로 위임받은 업무를 수행하더라도 받아들일 의향이 있습니까?” 바람직한 기준은 팀원들이 여러 가지 해결책을 찾은 다음, 가장 좋거나 적절하다고 생각하는 해결책을 선택할 수 있는 여지를 남겨 준다. 새로운 아이디어와 창의력을 위한 공간도 남겨 둔다. 또, 독립적인 사고와 성취를 자극한다. 어떤 업무에 대한 기준이 너무 좁게 정의되어 오로지 하나의 해결책만이 남게 된다면 사전 조작을 의심해 볼 수 있다. 그런 경우에는 팀원들이 자기실현을 할 수 있는 공간이 사라져 버린다.

 

사실상 팀원들이 업무를 독자적으로 수행할 수 있을 정도로 충분히 성숙한 상태여야만 위임이 효과적이다. 그렇다고 해서 숙련되고 경험이 풍부한 팀원들에게만 업무를 위임할 수 있다는 뜻은 아니다. 팀장이 먼저 아웃풋 지향적 관리를 하기로 마음을 먹고, 정확한 기준을 결정하며, 팀원들이 재능과 가능성을 개선하고 개발하도록 자극할 수도 있다. 이런 관점에서 팀원들과 위임의 범위를 허심탄회하게 논의하고 대상 팀원이 책임을 넘겨받으려고 하는 업무나 분야를 충분히 마스터했는지 점검하는 것이 중요하다. 바람직한 위임인지 판단할 수 있는 한 가지 기준은 위임하려는 업무가 그 팀원이 감독할 수 있는 분야에 속하는가의 여부다. 업무의 경계를 서서히 넓혀 가고 팀원들이 능력을 확대하도록 유도하면 학습 의욕이 자극된다.

 

‘어떤 의사결정권이나 업무를 위임하겠는가?’라는 질문에 대한 답변도 많은 팀장들이 대체적으로 긍정적이지만 위임해주겠다는 임무가 일상적인 잡무인 경우가 많다. 대부분의 팀장들은 팀원들에게 다른 업무를 믿고 맡길 마음의 준비가 되어 있지 않다. “우리 팀원들은 아직 그런 일을 할 준비가 되어 있지 않다” 혹은 “아직 성숙하지 못하다”라는 것이 팀장들의 설명이다. 어떤 팀장들은 팀원들을 그 정도로 신뢰하지 않는다고 솔직히 이야기하기도 한다. 이 질문을 통해 얻을 수 있는 결론은 확실하다. 우리는 힘을 받고 싶어 하지만 다른 사람에게 넘겨주기는 꺼린다는 것이다. 누구나 위로부터 권한을 받기 원하면서도 흔쾌히 아래로 넘겨주려는 경우는 좀처럼 찾아보기 힘들다. 거기에는 ‘상사가 가진 불신, 상사의 지위 상실에 대한 두려움, 상사의 정체성 상실에 대한 두려움’이라는 세 가지 주된 이유가 있다.

 

비전을 갖고 팀을 이끌고 헬리콥터 안에 머무르며 업무를 위임해 준다고 ‘문제점은 팀원들이 해결해야 해. 그건 팀원들의 몫이니까. 나는 나중에 평가만 하면 되지’라는 방관적 태도를 가져도 되는 것은 아니다. 위임과 함께 팀장은 새로운 업무를 맡게 된다. 다름이 아니라 팀원들이 어떤 업무를 할 수 있고 그 일을 수행하기 위해 어느 부분에서 추가적인 지원과 코칭이 필요한지 날카로운 통찰력을 키우는 일이다. 팀장이 그런 지원과 코칭을 반드시 직접 제공할 필요는 없다. 때로는 같은 부서 혹은 다른 부서의 동료나 팀원들이 그런 일에 더 적합한 경우도 있기 때문이다. 그렇지만 성공적으로 업무를 위임하고 싶다면 이런 측면을 고려하는 것은 어쨌든 팀장의 의무에 해당한다.

 

의사결정권은 여러 가지 책임 가운데서 위임이 가능한 유일한 형태다. 이 경우에는 상사 혹은 외부자에게 최종적인 책임 소재가 그대로 남지만 구체적인 실행 권한은 이동된다. 이 이동의 기본 조건은 신뢰다. 합당한 이유로든 그릇된 이유로든, 팀원들을 신뢰하지 않는 팀장은 업무를 위임하지 않을 것이다. 권한과 의사결정권은 성공적인 위임을 위한 선행요건이다. 권한은 주지 않고 책임만 부과하면 아랫사람에게 스트레스만 안겨 주게 된다. 위임이 어려운 가장 큰 이유는 팀장이 부하직원에게 책임만 넘겨주면서 권한을 그대로 유지하려 들기 때문이다. 사실상 업무에 따르는 책임과 함께 그에 부합하는 적정 권한과 예산, 시간 등이 주어지지 않으면 위임된 업무를 거부할 수도 있다.