성공한 가족소유 기업의 경쟁우위로 부터 배우는 교훈

	일가족이 지분의 상당부분을 보유하고 있으며 가족 구성원 가운데 적어도 한 명 이상이 핵심적인 경영진에 포함돼 있는 공개기업 혹은 사기업을 의미하는 가족 통제형 기업(FCB, Family Controlled Business)은 전문경영인이 경영하는 기업만큼 경쟁력이 있을 수 없다는 것이 대체적인 견해다. 하지만 지금까지 이뤄진 모든 체계적 연구결과에 따르면 FCB는 매출증가율, 시장가치 증가율, ROA(총자산수익률), ROE(자기자본이익률) 등 모든 척도에서 여타의 공개 기업들보다 우수한 실적을 나타내고 있다. 그러면 FCB와 소유주 가족이 임명한 경영자들은 어떻게 일을 하기에 이런 현상이 발생하는 것인가? 그들의 성공은 다음과 같은 '4C'에 기초한다. ① 지휘력(Command)을 갖는다 - FCB 경영자들은 자기 회사를 운영할 때 결단력 있고, 신속하고, 혁신적이다. ② 지속성(Continuity)을 확보한다 - 그들은 경영자 자리에 오래 있을 계획이며, 따라서 편의성보다는 정확성을 중시한다. ③ 커뮤니티(Community)를 만든다 - 회사를 위해 일하는 사람들이 친밀한 가족적 문화에 통합되게 하는 커뮤니티를 만든다. ④ 유대관계(Connections)를 구축한다 - FCB는 다른 기업이나 개인들과 그때마다 기회를 봐가며 거래를 선택하는 것이 아니라 장기적인 관계를 구축한다. 이런 기초 위에서 FCB는 다음과 같은 5가지 전략 가운데 하나를 다른 기업들보다 더 잘 활용한다. ① 브랜드를 구축한다 - FCB는 제품 및 서비스에 대해 수 세대에 걸쳐 지속되는 인지도를 만들어낸다. ② 장인(匠人)처럼 행동한다 - FCB는 자부심을 가질 수 있는 고품질 제품을 만들기 위해 최선을 다한다. ③ 효율적으로 운영한다 - 훌륭한 FCB는 부가가치를 만들어내는 방법을 다른 경쟁업체들보다 효율적으로 찾아낸다. ④ 지속적으로 혁신한다 - FCB는 한계에 도전하기 위해서 산다. ⑤ 거래에 능하다 - FCB는 기회를 일찍 발견하고, 다른 기업을 앞서게 해주는 거래를 체계화한다.

	FCB는 언론에서 별 좋은 평가를 받지 못하고 있다. 대체로 집안의 불화나 내부의 경영권 다툼이 재무실적보다 언론에 더 많이 보도된다. 그렇지만 데이터를 분석해보면 탁월한 FCB들이 오랫동안 산업을 선도하고 있음이 명백하게 드러난다. 아마도 이런 기업들은 특수성에도 불구하고 우수한 성과를 내는 것이 아니라, 가족이 지배한다는 특성 때문에 성공을 거두고 있다고 할 수 있다. FCB는 「포춘지」 선정 500대 기업과 「S&P」 500대 기업 가운데 33~40% 가량을 차지하고 있다. 이들 기업은 또 미국에서 전체 고용의 절반을 차지하고 있으며, 해마다 창출되는 새 일자리의 78%를 차지하고있다. 아시아와 유럽, 남미의 비슷한 수치를 살펴보면, 이들 지역에서는 FCB의 영향력이 이보다 더 크다. FCB에는 Cargil, Bechtel, Fidelity Investments, Hallmark, New York Times, Timken, W.L. Gore, Estee Launder, S.C. Johnson, L.L. Bean, Wal-Mart, IKEA, Tyson Foods, Motorola, Coming, Nordstrom, Levi Strauss 등이 있다. 일반적으로 FCB는 다음과 같은 3가지 유형의 철학으로 특징지어지는 일반 기업들과는 차별화 된 사업방식을 보유하고 있다.

	이 같은 업무관행을 채용하는데 따른 결과로 FCB는 다른 업체들보다 아주 뛰어난 실적을 낸다. 아래 사례를 보자. 미국에서 FCB의 연간 배당률은 16.6%로 「S&P」 500대 기업의 평균 배당률 14%보다 높다. 1990년대에 공개 거래되는 800대 FCB를 분석한 결과, 이들이 속해 있는 각 업종의 평균치에 비해 수익성은 33%, 성장률은 15%나 더 높았다. 이와 유사하게, 「비즈니스위크」지의 1987년 분석에 따르면, FCB는 비-FCB에 비해 높은 시가-장부가 비율(market-to-book: 장부가격에 대한 시장가격 비율로 이것이 높을수록 회사가치가 내실 있다는 의미를 지닌다)을 달성했다. 영국에서 가장 큰 325개 기업 가운데 FCB가 지속적으로 높은 수익률과 ROE, 매출 및 자산의 증가를 기록했으며, 스페인에서는 비-FCB의 ROE가 6%인데 비해 FCB의 ROE는 27%를 기록했다.

	높은 성공을 거둔 FCB는 기업 내에서 모두 4가지의 핵심 우선순위를 열정에 이를 정도로 열심히 융합한다. 이 같은 우선순위는 지배력과 지속성, 커뮤니티, 유대관계다. 적절하게 혼합되고 배열되면, 이 같은 4가지 우선순위는 FCB의 생명력의 원천이 된다. 때에 따라 각 요소의 우선순위가 달라질 수는 있지만, 높은 성공을 거두는 FCB는 모두 이 같은 4가지 우선순위를 사업방식에 반영한다. 그들은 또 다른 우선순위와 비교해서 다른 우선순위에 부족함이나 넘침이 있을 경우 이를 상쇄하는 방법을 찾는다.

	FCB 경영자들은 주주들에 의한 제약이나 장애에 처하지 않기 때문에 필요한 경우에 결단력 있고, 대담하게 행동할 수 있다. 사실 FCB 경영자들은 대개 자신들과 유사하게 행동의 자유를 갖는 경영진을 구성해놓았기 때문에 신속하고, 독창적으로 행동할 수 있다. 예를 들자면, 코닝(Corning)은 수천 년 이상 잘 알려진 소재인 유리에 전문화돼 있음에도 불구하고, 업계의 혁신을 주도해왔다. 코닝은 전구 제조에서 내열 유리 제품인 Pyrex 제조로 옮겨왔고, 최근에는 광섬유와 DNA의 레이저 조작을 위한 광자 기술에까지 진출했다. 이 회사는 앞으로 20~30년 동안 시장성이 있는 제품을 내놓을 수 없는 광자 기술 프로젝트를 진행 중이다. 하지만 많은 수의 기업들이 상업화에 이처럼 오랜 기간이 필요한 개발 프로젝트는 시도조차 하려고 하지 않는다. FCB가 지휘력 우선순위를 융합하는 데는 다음과 같은 핵심 요소들이 작용을 한다. 첫째, FCB는 신속하게 움직일 수 있다. 승인절차와 이사회가 있다고 해도 그들의 영향력이 최소한의 정도에 그치기 때문이다. 다른 기업들이 실사(實査)를 하는 데만 온통 정신을 팔려 있는 동안에 FCB는 행동에 착수할 수 있다. 둘째, FCB는 인습에서 벗어난 일을 하기를 좋아한다. 그리고 업계의 모든 사람들이 준수하는 규칙을 깨뜨리기를 꺼리지 않는다. 이 같이 정밀한 분석보다 경영자의 예감에 의한 ‘무모한’ 행동들이 사업적으로는 중대한 성공을 거둔 경우가 많다. 셋째, FCB는 용감하게 행동할 수 있다. 반면 다른 기업들은 안전지대를 찾는다. FCB는 언제나 시장의 침체를 위기로 보는 것이 아니라 성장을 위한 기회로 여긴다. 넷째, FCB는 열성적인 혁신가이다. 설령 신제품이 기존 제품을 쓸모 없게 만든다 해도 혁신을 꺼리지 않는다. FCB는 언제나 개선을 추구함으로써 수십 년에 걸쳐 핵심경쟁력을 추구하는 것이 보통이다. 다섯째, FCB는 대개 다양하지만 응집력 있는 경영진을 보유한다. 이는 사람들이 서로를 신뢰하고, 개방적으로 토론할 자세를 갖고 있으며, 자기가 한 말은 준수하기 때문에 건전한 의사결정을 내릴 수 있다는 것을 의미한다.

	FCB는 아주 중요하다고 생각하는 일에 대해서는 지속적이고 열성적으로 최선을 다한다. 그들은 자기 사명을 달성하는데 필요한 경쟁력을 획득하기 위해서 투자를 아끼지 않는다. 회사는 이런 사명을 달성하기 위한 장기적인 수단으로 여겨지며, 따라서 단기적인 전술과 분기 소득 따위에는 별로 관심을 기울이지 않는다. FCB 경영자들은 회사 자원을 재산관리인처럼 책임진다. 예를 들자면, 「New York Times」의 사명은 단순하다. “두려움이나 편애 없이, 당파나 이해관계에 상관없이 공정한 뉴스를 제공한다.” 이런 사명은 「New York Times」가 국방부 비밀문서를 발표하고, 뉴욕의 시민행정 및 경찰청의 결점을 공개하기 위해서 강력한 정치적 영향력을 발휘했을 때 심각한 위기를 초래했다. 이 신문사가 사명 대신에 수익을 극대화하려고 했다면 이처럼 논란이 되는 주제를 피해야 했을 것이다. 하지만 그들은 그런 길을 따르지 않았다. FCB는 장기간에 걸친 어려움에 처하게 되더라도 자신들이 끈질기게 주장하는 사명에 대해 강한 열성을 보인다. 그들은 수익을 창출한다는 생각에 의해 동기부여가 되는 것이 아니라 영감을 받아 행동한다. 그들은 자신의 꿈을 실현할 수 있는 능력을 갖기 위해서 쉼 없이 노력한다. 보다 구체적으로 설명하자면, FCB의 지속성은 다음과 같은 요소를 갖는다. 첫째, FCB는 중요한 사명을 채택한다. 전략기획가나 컨설턴트가 꾸며낸 사명이 아니라 실제로 중요한 사명을 선택한다. 그들의 사명은 자신들의 가치관에서 비롯되는 것이다. 둘째, FCB는 자신의 핵심 역량을 지속적으로 향상시킨다. 그리고 자신이 보유한 자금 가운데 가장 많은 부분을 바로 이 목적에 배정한다. 대부분의 FCB는 다른 기업들보다 연구활동에 더 많은 돈을 쓴다. 셋째, FCB는 참을성 있는 투자자들이다. 이들은 다양한 프로젝트들이 결실을 낼 때까지 손해를 감수할 자세가 돼 있다. 넷째, FCB 리더들은 재산관리인 역할을 수행한다. 그들은 다른 사람들과 협력하고, 자신들의 전문영역을 고수하며, 순환사이클과는 반대방향으로 구매를 한다. 많은 FCB들은 경쟁업체들이 해당 업종에서 철수를 하고 있는 동안에도 오히려 물리적인 자산을 업그레이드하기 위해 투자를 한다. 다섯째, FCB는 장기적인 리더십 양성제도를 보유하는 경우가 많다. 다음 세대가 물려받을 준비가 될 때까지 한 세대가 계속 회사를 경영하는 것이다.

	성공적인 FCB는 자신의 임무를 달성하기 위해서 거의 혈족이나 친족 같은 매우 긴밀한 팀을 만든다. 그들은 강력한 가치를 채택하고, 사람들을 이런 가치를 중심으로 끌어 모은다. 이 같은 문화를 강화하고 확대하기 위해서 직원들의 충성도와 지지에 대해서는 이를 다독여주고 널리 보상을 한다. 이런 방식을 통해 응집력 있고, 한 팀으로 똘똘 뭉친 종업원 커뮤니티가 구축된다. 예를 들자면, Hallmark Card Company의 근로자들은 축하카드를 만드는 것과 관련해 사내 대학인 Creative U에서 몇 주씩 홀마크 방식(Hallmark Way)에 대한 교육을 받는다. 그 다음에 Hall 일가가 Hallmark의 창의적인 직원 800명이 날마다 디자인하는 모든 카드의 취향과 스타일에 대해 일일이 코멘트를 한다. 이에 상응해 직원들은 높은 급여와 뛰어난 근로조건, 대체로 우수한 취업 기회를 얻는다. Hallmark는 1910년 창업 이래로 단 한 명의 직원도 해고한 일이 없으며, 직원들이 열정을 갖는 자리에 배치하기 위해 노력을 아끼지 않고 있다. FCB 커뮤니티를 구축하기 위한 핵심 요소는 다음과 같다. 첫째, 기업의 가치가 명료하고 강력하게 표현된다. 그리고 이런 가치가 회사에서 이뤄지는 모든 일의 중심이 되도록 한다. 이런 가치들은 책장 속 어딘가에 처 박혀 있는 사업계획안에 잠들어 있는 것이 아니라 회사의 모든 곳, 모든 일에서 드러난다. 둘째, 신중한 교육 프로그램이 개발된다. 그리고 모든 일을 운에 맡겨 두는 것이 아니라, 모든 구성원들이 같은 생각을 갖도록 하기 위한 의식적인 노력이 이뤄진다. 셋째, 실질적인 사원 복지 상태가 제대로 갖춰진다. 종업원들이 아주 우수한 대접을 받게 된다. 또한 경제 상태에 관계없이 회사가 직원들의 고용상태를 유지해준다. 심지어 이것이 소유주 가족의 개인적인 부(富)를 줄이는 결과를 낳는다고 해도 고용을 유지한다. 그 결과 종업원들은 다른 곳으로의 이직을 꿈도 꾸지 않을 것이다. 넷째, 격의 없는 분위기와 팀워크, 개인의 이니셔티브 발휘가 장려된다. 모든 사람들이 동일한 가치를 공유하는 FCB에서는 지휘계통이나 관료조직이 필요하지 않기 때문이다. 대부분의 직무기술서는 개방형으로 작성되며, 직원들은 자신들이 기여할 수 있는 곳에는 어디에나 참여해 도움을 줄 수 있다.

	유대관계를 수립한다는 것은 좋은 이웃이 된다는 것을 의미한다. FCB는 고객 및 사업파트너, 전체 사회와 아주 개방적이고, 상호 호혜적인 관계를 유지하는 일을 중시한다. FCB는 장기적인 관계를 손상시키면서 이익을 극대화하는 일회성 거래보다는 장기적인 파트너로써 상대방에게 필수 불가결한 존재가 되기를 원한다. 예를 들자면, 세계 최대의 엔지니어링 및 건설 회사 가운데 하나인 Bechtel Group은 요직에 친구를 만들기 위해서 공개적이고 신중한 노력을 기울인다. Bechtel은 아라비아 횡단 파이프라인이나 사우디 아라비아의 300억 달러짜리 산업도시 건설 같은 복잡한 대형 프로젝트를 목표로 한다. 이 회사는 서면계약보다는 대인 접촉의 강점을 바탕으로 수십 억 달러짜리 프로젝트를 따내는 것으로 유명하다. 이 회사는 또 정부 기관과의 화려한 유대관계를 자랑한다. FCB는 장기적인 윈-윈 관계를 아주 선호한다. 그들은 이런 관계가 하위직에서도 성과를 내는 경우가 많기 때문에 넓고 깊게 관계를 맺는다. FCB가 유대관계를 구축하기 위해 기울이는 노력의 핵심요소에는 다음 같은 것들이 포함된다. 첫째, 이로운 파트너가 된다. 이는 심지어 판매업자에게 사업 확장 자금을 대줄 정도로까지 회사의 파트너가 먼저 이로운 일을 잘 하도록 해준다. 둘째, 기업의 대응성이 매우 높아질 것이다. 현재는 큰 거래를 하지 못하는 작은 고객에 대해서도 적절하게 대응을 하게 해준다. 이는 작은 고객이 나중에 큰 기업으로 성장했을 때에도 회사에 대한 충성도를 유지할 수 있게 해준다. 셋째, 정보를 기꺼이 교환한다. FCB는 그리고 가능성 있는 고객과 오랜 고객, 파트너 등과 네트워크를 구축하고 관계를 유지한다. 이런 관계는 새로운 프로젝트가 생길 경우 쉽게 발전할 것이다. 넷째, 훌륭한 기업시민이 된다. 그리고 지역공동체의 일에 헌신적으로 봉사한다. 이는 기업 이미지에 좋은 일일 뿐만 아니라, 가시적이고 실질적인 대가를 얻게 해줄 것이다.

	FCB의 이 같은 4가지 핵심 우선순위는 균형을 이뤄야 한다는 사실을 명심해야 한다. 개별 우선순위를 과도하게 중시하면 이는 오히려 방해요소가 될 수 있다. 지나친 지속성은 시야를 좁게 할 수 있다. 과도하게 응집성이 있는 커뮤니티는 고립화되고, 시장 현실에서 동떨어지게 될 수도 있다. 또 이 같은 4가지 우선순위 간에도 자연적인 갈등이 존재한다. 지속성은 안정성과 추진력에 관계된 것이며, 반면에 지휘력은 행동하고 감독할 자유에 관한 것이다. 커뮤니티는 내부의 응집성을 반영하는 반면, 유대관계는 외부에 초점을 맞춘 것이다. 최선의 FCB는 이 같은 4가지 우선순위를 반드시 준수해야 하는 공식이 아니라 자신의 장단에 맞춰서 연주하는 멜로디로써 활용한다. 번영하는 기업들은 한가지 선율에만 의존하지 않는다. 그들은 또 무작위적인 선율을 연주하지도 않는다. 최고의 FCB는 우선 2가지 핵심 우선순위를 중심으로 이에 관련된 일을 제대로 조율하고, 그 다음에 다른 두 가지 우선순위를 균형유지에 활용한다. 이 같은 4가지 우선순위 가운데 무엇이 빠져 있는지를 살피는 것 역시 중요한 일이다. FCB는 경쟁업체나 시장에서의 포지셔닝에 대해 걱정하지 않으며, 다른 곳에서 발견한 최고의 업무방식을 모방하려고 하지도 않는다. 대신 이런 기업들은 자신의 사명에 의해 운영되고, 이를 달성하게 해주는 전략을 내부에서 만들어 낸다. FCB는 슈퍼스타 CEO에 의해 주도되지 않으며, 대신 아주 뚜렷한 역할 모델을 하면서, 장기간 그 자리를 지킬 경영자들을 보유하고 있다. 대부분의 FCB는 단순한 조직구조를 갖고 있으며, 조직구조보다는 공통의 가치를 공유한 구성원들의 자발적인 이니셔티브에 의지해 운영된다. FCB는 전략수립보다는 전략의 집행에 더욱 신경을 쓴다. FCB는 경쟁보다는 협력을 훨씬 더 강조한다. 대부분의 FCB에게 있어서 다각화는 불필요하다. 사업은 사명에 철저하게 초점이 맞춰져 있으며, 딴 길로 벗어나지 않는다. 그들은 또 현재의 경영 유행에 신경 쓰지 않는다. FCB는 손익에 지나치게 매달리지 않는다. 숫자에 치중하는 대신에 이런 기업들은 사명을 달성하는데 집중한다.

	시장에서 우위를 발휘하기 위해서 FCB는 자신을 차별화하고 경쟁력을 확보하기 위한 일반적인 5가지 전략 가운데서 한 가지를 성공적으로 활용하고 있다. 이런 전략들은 각각 2가지 중요한 우선순위를 토대로 형성된다. 이런 전략들은 FCB의 독특한 특징에 근거하고 있어서 다른 기업들이 이런 전략을 따라 잡을 수 없기 때문에 결과적으로 높은 수익을 안겨준다.

	브랜드 구축자는 고객의 마음속에 반향을 일으키고 구매결정에 영향을 미치는 제품 인지도를 창출함으로써 가치를 부가한다. 브랜드 구축에 성공한 FCB의 좋은 사례로는 다음 같은 기업들이 있다. - Estee Lauder Companies Inc. - Hallmark Card Inc. - S.C. Johnson & Son, Inc. - L.L. Bean, Inc. - Levi Strauss & Co. 브랜드 구축 전략은 다음과 같은 4가지 핵심요소로 이뤄진다. 첫째, 분명하게 차별화 되는 브랜드를 만든다. 분명하고 눈에 띄게 우수한 제품을 내놓거나, 고객과 강력한 감성적 유대감을 구축함으로써 차별화 한다. 브랜드는 제품을 고객들이 원하는 사회적 표현으로 전환시킨다. FCB는 대개 경쟁업체들보다 이를 오래 했기 때문에 이에 능숙하다. 둘째, 시장 점유율을 계속 확보한다. 이를 통해 임계질량에 도달할 수 있으며, 규모의 경제를 보다 잘 활용할 수 있다. FCB는 장기적인 판매촉진 효과와 유통상의 이점을 얻기 위해서 자신의 시장점유율을 다른 기업들보다 더 집중적으로 자랑하는 경우가 많다. 셋째, 브랜드 통합성을 유지한다. 브랜드를 소비자의 눈에 띠게 하는 방식에서 일관성을 유지한다. 성공적인 FCB는 자신의 브랜드를 아주 소중하게 다루며, 제품을 나타내는 방식을 거의 바꾸지 않는다. 그들은 또 공통적으로 남들이 자신을 따라 하지 못하도록 비밀스러운 안전장치를 삽입해둔다. 넷째, 브랜드의 영향력을 키운다. 보조 제품을 추가하거나, 새로운 국가에 진출하거나, 성장에 필요한 일을 함으로써 브랜드가 계속 발전하고 성장하도록 한다. 지속성이 관건이다. FCB는 영속하는 브랜드를 만들기를 갈망한다. 그러므로 그들은 참을성을 갖고 일관성 있게 투자를 한다. 대체로 FCB 경영자들은 회사의 브랜드 가치가 자신의 사고방식에 깊이 스며들게 되는 직책에서 오랜 수련기간을 갖는다. 그리고 나서 그들은 브랜드 이미지를 보호하는 응집력 있는 문화 커뮤니티를 구축한다. 직원들에게는 브랜드가 무엇을 상징하는 지에 대해서 일치된 가치와 기준이 주입돼 있다.

	장인(匠人)은 제품 및 서비스의 개발과 생산에 정확한 기준을 적용한다. 그들은 품질을 특권이 아니라 필수적인 경쟁력으로 여긴다. 장인은 심지어 이익에 경도된 라이벌이 손쉬운 길을 택하고 있는 상황에서도, 훌륭한 제품을 탄생시키기 위해 최선의 노력을 아끼지 않는다. 이 같은 장인이 활동하고 있는 FCB의 예로는 다음 같은 기업들이 있다. - Adolph Coors Company - The New York Times Company - Nordstrom Inc. - The Timken Company 장인정신은 다른 곳에서는 구할 수 없는 우수함을 만들어내는데 초점을 맞추고 있다. 이는 다음과 같은 4가지 요소를 갖는다. 첫째, 제품의 완벽화. 분명하게 뛰어난 제품이나 서비스를 설계하고 생산하고 전달한다. 단순한 경제적인 이유로는 정당화되기 어려운, 품질개선을 위한 재정적 투자를 기꺼이 할 수 있어야 한다. 둘째, 제품 및 서비스에 대한 지속적인 개선. 진정한 장인은 자신의 전문 분야에 사용되는 재료와 디자인, 공정 이 모든 것에 대해 개선 추구를 멈추지 않는다. 한계에 대한 도전을 계속하게 하는 것이라면 무엇이든 내 전문영역에 대한 관심을 멈춰서는 안 된다. 셋째, 자신의 핵심역량과 직결된 시장과 제품에 대한 집중. 그리고 일반화에 대한 유혹을 회피한다. 장인은 자신의 전문 영역에 대해 많은 것을 안다. 그들은 무엇이 효과가 있을지를 알아보기 위해 사소한 것들을 모조리 시도해 보기보다는 자신의 강점을 바탕으로 발전을 이룬다. 넷째, 타당한 모든 제품과 시장에 걸친 핵심 역량의 도입. 발전을 이루고, 기업의 명성을 확산하는데 활용될 수 있는 수입기반을 만드는 방식으로 다른 모든 제품과 시장의 핵심역량을 활용한다. 한 가지 유형의 고객이나, 한 가지 산업의 성공에만 의지해서는 안 된다. 이를 피하는 방법은 밀접하게 연관된 제품과 서비스를 도입하는 것이다. 무엇보다, 장인정신은 탁월함을 달성하기 위해 전념하는 자세다. 이는 약간의 비용을 절약할 수 있는 길이라고 해도 편법은 절대로 거부하는 것이다. 장신 정신을 보유한 FCB는 우수해지기 위해서 엄청난 노력을 기울인다. 그들은 최선을 다해 미래에 몰두하며, 따라서 상당한 지속성과 전념하는 자세를 갖는다. 그들은 일에서 예술의 경지에 오르기 위해 무한히 노력하며, 이런 의지를 정책과 업무태도 등에 명확하게 표현한다. 장인정신으로 충만한 가족 기업은 한 세대에서 다음 세대에 이르도록 품질력을 확보하고 이를 크게 향상시키기 위해 엄청난 투자를 한다.

	운영자 유형의 FCB는 다른 유형의 FCB에 비해 덜 낭만적이다. 그들은 이단적인 비즈니스 모델을 받아들이고, 이런 모델을 실행하기 위한 독창적인 방법을 찾는다. 그들은 경쟁자들보다 효과적으로 부가가치를 높이겠다는 목적을 달성하기 위해서는 업계에서 이미 받아들이고 있는 관행도 고쳐 생각한다. 운영자 유형의 FCB로는 다음 같은 기업들이 있다. - Cargill Inc. - IKEA International A/S - J.R. Simplot Company - Tyson Foods Inc. - Wal-Mart Stores Inc. 운영자는 자신의 가치사슬을 최적화하기 위해서 산다. 이 같은 마음가짐에는 다음과 같은 4가지 특성이 담겨 있다. 첫째, 완전히 독창적인 경제성 위주의 비즈니스 모델을 개발한다. 사용되는 모든 요소가 동일하지 않는 한, 모방이 불가능한 복잡하고 통합된 시스템을 개발한다. 운영자는 색다른 아이디어를 실험하고 시도함으로써 시스템을 구축하는데 빈틈이 없다. 둘째, 이런 모델에 들어맞는 고객들만 목표로 한다. 즉 가치에 민감한 고객들만 겨냥한다. 대부분의 운영자들은 부적합한 유형의 고객들이 마음에 들어 하지 않을 요소들을 참아줄 것을 고객들에게 요구함으로써 적합한 고객들을 찾아낸다. 남아 있는 고객들이 바로 가장 경제성 있는 고객들인 것이다. 셋째, 정교하고 통합된 인프라를 구축한다. 이는 대개 척도의 통합과 자동화, 정보의 자유로운 소통이 이뤄지도록 하는 것이다. 이 같은 일들은 모두 능률에 기여하고, 경쟁업체들에게는 불가피한 추가 비용을 제거해줄 것이다. 넷째, 내 가치 사슬 전체에 걸쳐 전문화를 이룩하고, 남들과 파트너관계를 맺는다. 그럼으로써 공급업자나 유통업자가 제공하는 규모의 경제를 활용할 수 있다. Sam Walton은 비용절감을 위해서 공급업체와 밀접하게 일하고, 공장에서 제품을 실어내기 위해 트럭을 대량 구입한 것으로 유명하다. 운영자 비즈니스 모델을 활용하는 많은 FCB들이 완벽하고 가장 효율적인 시스템을 구축하는데 있어서 이에 필적할 만한 성과를 이뤘다. 세계적인 수준의 운영자가 되기 위해서 FCB는 지속성과 유대관계를 필요로 한다. 훌륭한 인프라를 구축하는 데는 여러 세대가 걸리기 때문에 지속성이 필요하다. 이를 완수하기 위해서는 지속적으로 투자를 기꺼이 늘려갈 수 있는 자세가 있어야 한다. 이와 비슷하게, 유대관계도 시너지를 일으키고 능률성 향상에 기여하는 제휴에 도움이 될 수 있다. 이 같은 것들을 성공적으로 달성하기 위해서는 통합성과 개방성, 대응성이 요구된다.

	혁신자는 자기 업계에 혁명을 일으킨다. 그들은 말 그대로 세상을 바꾸는 새로운 기술과 제품, 비즈니스 모델을 내놓는다. 이런 형태의 개척활동을 달성하기 위해서는 먼저 아주 많은 돈과 시간이 투자되어야 하지만, 이에 따른 결과 역시 지대하다. 혁신자 역할을 한 FCB로는 다음 같은 기업들이 있다. - Corning Inc. - Fidelity Investment - Compagnie Generale des EtULBlissements Michelin - Motorola Inc. - Tetra Pak ULB 혁명자가 되기 위한 핵심요소는 다음과 같다. 첫째, 개척자적인 혁신을 한다. 진보적인 일을 함으로써 라이벌 업체들이 이에 대응할 기회를 얻기 전에 새로운 시장을 창조한다. 이 같은 선발기업의 이점은 나중에 장기적인 시장 지배적 지위로 전환된다. 둘째, 항상 점진적인 혁신이 유지되도록 한다. 즉 이미 발견된 것들이 시장에서 좀 더 널리 확산되도록 한다. 혁신자들은 어제의 기술을 내일의 신기술 개발을 위한 초석으로 활용하는데 아주 능하다. 그들은 새로운 시장의 니즈에 대응하기 위해 규칙적으로 현재의 지식을 적용한다. 셋째, 혁신을 상업화하는데 전문가가 된다. 핵심 시장의 구체적인 니즈에 알맞게 들어맞도록 혁신을 추진한다. 대개의 경우 이를 위해서는 혁신이 매스 마켓에서 보다 기능적이고 경제적이 되게끔 만들어야 한다. 혹은 아무도 사용하지 않는 새로운 공정을 개발하거나, 핵심 고객과 파트너 관계를 맺고 그들이 특별히 필요로 하는 것을 개발하기 위해 긴밀하게 협력해야 하기도 한다. 넷째, 언제 창조적인 파괴를 해야 할지를 이해한다. 달리 말하자면, 새롭게 떠오르는 기술에 집중하기 위해서 낡은 기술을 언제 던져 버려야 할지를 알아야 한다. 대체로, 많은 수의 FCB 혁신자들이 자신을 모방할 수 있는 다른 기업들을 따돌리기 위해서 신기술이 상업적으로 활용 가능한 것으로 생각되기 이전에 신기술을 적용한다. 혁신하기 위해서 FCB들은 주로 우선순위 가운데 지휘력과 커뮤니티에 주로 의존한다. 지휘력은 FCB 경영자들이 금융시장의 단기적인 제약에서 벗어나, 신기술에 대해 막대한 투자를 할 수 있도록 해준다. 그러나 혁신은 위험부담이 크고 복잡하므로, 모든 사람들이 이에 기여하도록 하는 것이 중요하다. 이 같은 일은 강력한 가치와 각 개인에 대한 존중이 존재하는 FCB 내부의 혈족 같은 환경에서 달성될 가능성이 가장 높다.

	딜 메이커는 결과적으로 매우 멋진 기업가적 행동으로 드러나는 일을 해낸다. 그들은 아주 빈틈없으며, 효과적인 거래를 하기 위해서 심오한 사업 지식에다 생명력이 긴 유대관계를 겸비한다. 거래에 탁월한 FCB로는 다음과 같은 기업들이 있다. - Bechtel Group Inc. - Bombardier Inc. - J.P. Morgan & Co., Inc. - Olympia & York Development Ltd. 거래 전략은 다음과 같은 4가지 요소에 의존한다. 첫째, 회사는 기회를 조기에 발견하고, 이런 좋은 기회를 창조적으로 살필 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다. 날마다 발생하는 끝없이 많은 새로운 프로젝트 가운데서 어떤 것이 가능한 것이며, 어떤 것이 바람직한 것인지를 가려내기 위해서 이런 능력이 필요하다. 딜 메이커는 프로젝트를 현재 상태로만 보는 것이 아니라, 적합한 관리와 지도가 이뤄질 경우 미래에 어떻게 성장할 수 있을 지를 보는 능력을 갖고 있다. 둘째, 딜 메이커는 거래를 효과적으로 포착하고 구조화할 수 있어야 한다. 복잡한 거래를 특수한 이해관계에 부합하게 하는 호혜(互惠)적인 합의를 이끌어내야 한다. 이런 통찰력은 영향력 있는 사람 및 집단과의 유대관계를 수립하고 유지하는데 따른 결과로써 얻어지는 것이다. 셋째, 딜 메이커는 남보다 뛰어난 시장 지식과 파트너십 기술을 보유하고 있어야 한다. 거래를 달성하고, 부가가치를 창출하기 위해서는 이런 능력이 필요하다. 운영자로써 뛰어난 FCB들은 다른 기업들보다 업계에 대해서 잘 알고 있으며 따라서 정통한 의사결정을 내릴 수 있다. 그들은 또 자신의 효율성을 확장해줄 수 있는 다른 기업들과도 효과적으로 협력을 한다. 넷째, 딜 메이커는 다수의 프로젝트에서 축적된 학습을 통해 이로운 결과를 만들어 낸다. 그들은 하나의 프로젝트에서 배운 것을 그 다음 프로젝트에 계속 적용해 갈 수 있는 덕분에 경쟁력을 발전시킬 수 있다. 거래를 잘하려면 FCB는 기업가적인 지휘력과 광범한 연줄, 유대관계를 보유하고 있어야 한다. 경영자들은 자주적으로 행동하고, 리스크를 안을 수 있는 자유를 보유해야 한다. FCB가 보다 많은 연고관계를 보유할수록, 유리한 거래를 일찍 재빠르게 잡아챌 가능성이 더 커진다. 좋은 파트너라는 명성을 가진 기업들은 시간이 지날수록 딜 메이커로 활약할 기회가 증가한다. 분명히 FCB는 사업을 수행 할 때 장기적인 방식을 취함으로써 올바르게 일한다. 그러나 FCB가 아니더라도, 성공적인 FCB의 경쟁력을 본받기 위해서 할 수 있는 일들이 많다. 이를 위해서 다음과 같은 아이디어들을 적용할 수 있을 것이다. 기업 지배 : FCB의 경영자들은 자기 경력을 구축하는데 신경을 기울이는 것이 아니라 재산관리인으로써 행동한다. 주주의 이익만 신경 쓰는 것이 아니라, 회사와 이해관계자들의 장기적인 이익에 초점을 맞춘다. 역설적으로 이 같이 다른 모든 사람들의 이익에 관심을 기울이면, 주주들이 결과적으로 최대의 이익을 얻게 된다. 그러므로 투자자들이 장기적인 시각을 갖도록 장려해야 한다. 이사회 멤버들이 일정량 이상의 주식을 보유하도록 함으로써 회사의 주인처럼 행동하도록 해야 한다. 기업의 문화에 흠뻑 젖어 있는 사람을 CEO로 선택하고, CEO 자리에서 아주 오래도록 일할 수 있게 해야 한다. 경영자 철학 : 최고관리자는 회사에 최선이 되는 일을 하고, 역량을 기르는데 노력을 아끼지 않아야 한다. 경영자들은 눈앞에 당면해 있는 요구와 충돌이 생기는 경우라고 해도, 장기적으로 회사에 최선의 이익을 가져오는 일을 하기 위한 용기가 있어야 한다. 경영자들은 이를 머리로 이해하는 것이 아니라 뼈 속 깊이 느끼고 있어야 한다. 조직 설계 : FCB는 모두를 포용하는 응집력 있고, 헌신적인 문화를 갖고 있다. 이는 계층제가 아니라 수평적이며 비공식적인 조직구조로 나타나는 경우가 가장 많다. 사업 단위가 봉건영지처럼 토막토막 나뉘어 있는 것이 아니라 프로젝트를 중심으로 서로 협력하고 단합하도록 해야 한다. 사업 기능 : 모든 구성원들이 장기적이고 광범위한 경영관을 갖고 있어야 한다. 이를 어떻게 달성할 것인가? 자신의 직장 생활 전부를 우리 회사에서 보낼 사람을 고용하도록 노력한다. 내가 고용하려고 하는 사람에 대해서 까다로워야 한다. 친화력이 있는 사람을 고용해야 한다. 직원을 부족하게 둠으로써 경기침체 때 직원들을 해고하지 않아도 되도록 한다. 직원들을 교육하고 개발시키는데 많은 투자를 해야 한다. 개인적으로 발전 전망을 가질 수 있도록 직무를 설계한다. 자부심을 느낄 수 있는 우수한 제품과 서비스를 개발한다. 고객들과 오래 지속되는 관계를 수립한다. 지역공동체와의 좋은 관계를 권장한다. 회사 외부에서 채용을 하는 것보다는 내부 승진을 시키도록 한다. 세계적인 수준의 인프라를 갖춘다. 업무에는 관대하게 투자하고, 다른 비용을 절약한다. 자신의 역량을 최대한 활용하도록 한다. 자신의 강점에 집중하기 위해서 다른 사람들과 손을 잡는다. 비즈니스 시스템 전체를 꾸준히 계속 개선한다. 장단기적인 제품 개발에 투자한다. 정직한 실수를 했을 경우에는 이를 오히려 바람직한 것으로 받아들일 수 있도록 한다. 실험실을 개방하고 전직원들이 참여할 수 있도록 한다. 재무적으로는 보수적으로 행동함으로써 투자에 여유를 가질 수 있도록 한다. 재무담당자가 직접 결정을 내리는 것이 아니라 배후에서 지원하도록 한다. 모든 정보를 가능한 널리 공유한다. 직원들이 자신의 열정에 따라 일하도록 격려한다. 직원들이 직무 시방서에 따라서만 일하는 것이 아니라 스스로 창조적으로 일을 주도하도록 한다. 사소한 것에 신경을 쓰고, 우수한 품질의 제품을 만드는데 전념한다. 모든 직원들에게 개인적인 네트워크를 구축하는 방법을 가르친다. 보상과 특전에 인색해서는 안 된다. 이를 확대해야 한다. 항상 단순하고 직접적인 대면 커뮤니케이션을 하도록 한다. 내가 진정으로 어떤 사람인지를 직원들에게 보여주는 의사결정을 내린다. 무엇보다 장기적으로 생각하고 이게 맞게 행동한다.

	Danny Miller HEC Montreal의 전략담당 연구교수이자, University of Alberta의 전략 및 가족기업 담당 연구 교수이다. 그는 500편 이상의 논문을 발간했고, 『Organization: A Quantum View, The Neurotic Organization, The Icarus Paradox』 등 5권의 책을 저술했다. Miller 박사는 20년 이상 미국과 캐나다의 주요 기업들을 대상으로 컨설팅을 해왔다.

	Isabelle Le-Breton-Miller University of Alberta의 Entrepreneurship & Family Enterprise 센터의 선임 연구원이다. 그녀는 또 자신의 소유하고 있는 컨설팅 회사인 Organizational Effectiveness Research의 대표이기도 하다.

	출처 : 네오넷코리아