옳지도 않은 새로운것을 왜 시도하는가?

	이노베이션(혁신)의 장점은 지나치게 부각되었으나 대부분 너무 과장된 것으로 입증돼 왔다. 뭔가 새로운 것을 시작하기 위한 구실로 혁신만 내세우는 기업이 많다는 것이다. 새로운 가능성에 도전하고, 기업이 전혀 모르는 새로운 비즈니스 영역에 진입하는 것보다는 처음에 성공을 가져다 준 것에 집중해야 한다. 다시 말해, 리노베이션은 기업성장전략으로 끊임없이 강조돼야 한다. 기업을 리노베이션 한다는 것은 끊임없이 새로운 경쟁력을 창출하고 신기술 획득을 위해 노력하는 대신 기존의 자산과 경쟁력을 가지고 좀더 효율적으로 일하는 것을 의미한다. 리노베이션은 과거 고객들을 타깃으로 그들이 진실로 요구하는 제품과 서비스를 제공함으로 그들을 다시 끌어들여야 한다는 의미도 지닌다. 리노베이션은 전혀 다른 마음가짐을 갖는 것을 의미한다. 기업이 이노베이션을 시도할 때는 대개 기존의 것을 폐기하는 일부터 시작한다. 반대로, 같은 기업이 리노베이션 할 때는 현재 판매하는 제품이나 서비스부터 시작하고 그 다음 같은 제품을 공급할 수 있는 새로운 장소와 용도를 모색한다. 끊임없이 새로운 이익을 창출하고자 노력하기보다는 자연적인 성장에 중점을 두도록 해야 한다. 리노베이션은 이미 존재하고 있는 것에 근거하기 때문에 이노베이션에 근거한 성장 노력보다 훨씬 성공적이고 안전하다. 다음에 혁신을 해야 한다면 잠시 멈춰서 리노베이션을 먼저 시도해보는 것이 낫다. 테이블 밑에 감춰진 잠재 성장력이 얼마나 대단한지 알면 놀라게 될 것이다.

	이노베이션에 대한 집착으로 인해 기업은 자신들이 처음에 이룬 성공의 경로를 추적할 수 없게 됐다. 리노베이션이 훨씬 바람직한 대안인 것은 바로 이런 이유 때문이다. 이노베이션이 기업의 핵심적인 본질요소에 언제나 새로운 것을 포함시키고자하는 반면, 리노베이션은 기업의 핵심적인 본질요소를 일깨우는 방법을 찾는다. 이노베이션과 위험을 감수하는 자세는 훌륭하지만 대다수 기업에게 이는 성장을 위한 최선의 방법은 아니다. 대부분의 기업들은 자연적인 성장을 이루는 데 집중하고, 이노베이션을 통해 달성할 수 있는 획기적인 도약에 대한 관심을 줄임으로써 안정적인 성장을 달성하는 경우가 많다. 다음과 같은 3가지 핵심 인자들이 적합하게 조화되면 기업이 가치를 창출할 수 있다.

	핵심적인 경쟁력 - 다른 기업들보다 훨씬 잘하는 것.

	핵심적인 본질요소 - 모든 겉치레를 제거하고 난 뒤 조직의 참모습.

	기업의 자산과 인프라

	기업이 자신의 핵심적인 본질요소를 벗어나 과도하게 브랜드를 확장한다면, 고객들이 협조하지 않을 것이다. 때문에 참신한 제품으로 고객을 끌어들이고자 하는 것은 성장을 위한 현명한 방법이 아니다. 그 보다 고객의 욕구에 관심을 기울여야 한다. 지속적인 이노베이션을 통해 성장을 시도하는 것은 다음과 같은 5가지 문제를 낳는다. 1. 핵심적인 본질요소를 깨닫지 못하고 핵심적인 경쟁력을 활용하는 것으로 끝나고 만다 - 이는 고객들이 구매를 원하지 않는 제품을 만들게 된다는 것을 의미한다. 2. 새로운 아이디어에만 집착하게 될 것이다 - 그리고 수익 창출에 투자한 모든 시간과 자원을 새롭고 신기한 아이디어에 쏟아 붓고 말 것이다. 뭔가 다른 일을 하기 위해서 자신이 이미 알고 있는 것을 모두 버리기보다는 현재 갖고 있는 아이디어를 잘 활용하기 위해 시간을 투자해야 한다. 3. 질보다는 양을 선호하게 되는 함정에 빠진다 - 이노베이션은 단지 도구일 뿐, 사업전략 그 자체가 아니라는 사실을 깨닫지 못하게 된다는 의미다. 4. 수직적으로 성장하지 못하고 수평적으로 성장하게 된다 - 즉 기존 고객과의 관계를 강화하기보다는 새로운 시장에서 새 고객을 확보하려고 노력하게 된다. 기존 고객에게 제품을 파는 것보다 새로운 고객에게 판매하는 데 훨씬 더 많은 비용이 든다. 5. 자신이 잘 알지 못하는 사업을 손에 넣으려는 유혹에 빠지게 된다 - 그리고 이는 가치 창출보다는 파괴로 이어질 것이다. 이노베이션보다는 리노베이션이 더 나은 방법이다. 진정한 리노베이션은 이미 존재하는 제품의 본질요소를 유지하면서 이를 새롭게 하고 향상시켜 제품에 대한 변화와 개선을 의미한다. 리노베이션은 또 가치제안에 적용될 수도 있다. 무엇이 오늘날의 회사를 건재하게 했는지, 그리고 미래 고객들이 기업을 어느 위치까지 이르게 만들지 파악할 수 있다. 다시 말하면, 가치제안을 리노베이션 하는 것은 고객들이 미래에 제품을 더 많이 구매할 이유를 제공한다는 것을 의미한다. 기존의 사업 자산을 갖고서 더 나은 일을 하려고 노력해야 한다. 리노베이션은 자신의 본질요소를 제대로 이해하고 일깨우는 것을 의미한다. 기업의 핵심적인 본질요소는 고객이 기업에 대해 품고 있는 다음과 같은 3가지 사항의 조합으로 이뤄진다. 1. 내가 제공하는 감성적인 편익. 2. 제품과 서비스의 기능적 편익. 3. 직원들이 회사와 정신적으로 교류하도록 하는 데 기여하는 핵심요소. 핵심적인 본질요소는 어떤 말을 하느냐에 달린 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 달려 있다는 점을 명심해야 한다. 고객들의 생각이 광고나 PR 소재보다 훨씬 중요하다. 고객들에게 온종일 그들이 믿어줬으면 하는 사항을 얘기할 수 있겠지만 큰 성과를 거둘 수 없다. 현재 기업의 핵심적인 본질요소를 결정하는 유일한 방법은 거리로 나가 사람들에게 기업의 브랜드에 대해 궁금한 것이 무엇인지 묻는 것이다. 자신의 핵심적인 본질요소가 무엇인지 제대로 이해하고 나면, 본질요소와 부합하게 자신을 발전시켜주는 자연적인 성장기회를 만들 수 있다. 이는 이노베이션이 아니라 리노베이션의 핵심 개념이다.

	리노베이션의 궁극적인 목표는 사업을 프랜차이즈로 성장시키는 것이다. 비즈니스는 성장할 수 있지만, 제한된 좁은 영역 안에서만 가능하다. 반대로 프랜차이즈는 현재의 전문 영역을 훨씬 벗어나 관련된 다양한 영역으로 확장할 수 있다. 이노베이션보다는 지속적으로 리노베이션을 함으로써 비즈니스를 프랜차이즈로 확장할 수 있다. 비즈니스가 프랜차이즈로 전환되는 공식은 다음과 같다.

	트레이드마크는 고유판매제안(USP: Unique Selling Proposition) 또는 남들이 제공하지 않는 어떤 것을 제공하는지 의미한다. 트레이드마크는 비즈니스의 핵심적인 본질요소이며 이 요소에 확고하게 기반을 두고 있다. 영역은 자신이 적절한 경험을 보유하고 있는 산업을 의미한다. 다시 말해, 영역이라 함은 트레이드마크가 위치하며, 특정의 전문성과 노하우를 보유하고 있는 곳이다. 고객 제공은 제품이나 서비스다. 이는 트레이드마크와 트레이드마크가 위치한 영역의 결합효과의 함수로 나타날 것이다. 이 3가지 성분이 모두 부합되면, 프랜차이즈를 만드는 데 성공할 것이다. 만일 트레이드마크가 압도되거나 상실되지 않는 영역에 적절하게 위치해 있으며, 자신의 경험을 다른 영역에서 활용할 수 있는 어떤 것을 고객들에게 제공할 있다면, 새로운 사업영역에 성공적으로 진출할 수 있다. 이들 중 하나라도 빠져 있다면 확장계획은 붕괴될 것이다. 그런 경우 상관없는 업종에 진출하려고 하다가 자기 발등을 찍기보다는 현재의 사업을 가능한 효율적으로 운영하는 것이 훨씬 바람직하다.

	리노베이션 개념을 실행하고 자연적으로 성장하기 위해 비즈니스 리더들이 함께 실천해야 하는 6가지 요소가 있다. 1. 자신의 비즈니스에 대한 사고방식을 리노베이션 한다 - 그리고 자신을 시장에서 무적의 챔피언으로 생각하지 말고 패배자로 여겨야 한다. 2. 목적을 리노베이션 한다 - 고객들이 우리 회사 및 브랜드와 접촉할 때 무엇을 느끼고 생각하고, 어떻게 행동할 지에 대한 희망사항을 리노베이션 한다. 3. 경쟁에 대한 생각을 리노베이션 한다 - 자신이 깨닫거나 상상하고 있는 것보다 훨씬 더 치열한 경쟁을 겪게 될 것이기 때문이다. 4. 자신에게 속해 있는 세그멘테이션을 리노베이션 한다 - 이를 통해 고객들이 제품을 구매하는 이유를 정확히 파악하고 그들이 제품을 더 구매하게 만들 수 있다. 5. 자신의 포지셔닝을 리노베이션 한다 - 이는 고객과의 지속적인 대화를 의미한다 - 이를 리노베이션 함으로써 시장에서 적합성을 잃지 않고 자신이 원하는 곳에 위치할 수 있다. 6. 고객 경험을 리노베이션 한다 - 그럼으로써 사람들이 앞으로 우리 제품을 더 구매하게 될 것이다.

	정신적인 리노베이션을 하려면 다음과 같은 3가지를 지속적으로 해야 한다. 1. 항상 챔피언이 아니라 도전자로 생각하도록 자신을 훈련시킨다 - 시장 리더들은 대체로 조심스러우며 일이 그냥 흘러가도록 내버려두기 좋아한다. 새로운 도전자는 항상 기회를 찾고 있다. 신참자들은 예리하며, 시장을 뒤흔들어서 스스로 시장을 점유하려고 한다. 리노베이션을 지속적으로 시행하려면, 승리자의 자세가 아니라 패배자의 마음가짐을 가져야 한다. 2. 마케팅에 투자한 돈을 따지기 전에 마케팅에 힘을 기울여야 한다 - 마케팅은 예술이 아니라 과학이기 때문이다. 마케팅에는 비과학적인 요소가 아무 것도 없다. 이는 성취된 결과에 의해서만 평가된다. 다음과 같은 마케팅에 관한 3가지 핵심 질문에 언제라도 대답을 할 수 있어야 한다. 현재 얼마나 지출을 하고 있는가? 이 돈을 정확히 어디에 쓰고 있는가? 이를 통해 무엇을 얻고 있는가? 제품 인지도를 높이기 위해 예술적인 마케팅을 펼치고 있다는 생각에 빠져서는 안 된다. 마케팅의 유일한 목적은 판매를 늘리는 것이다. 마케팅에 투여하는 모든 돈은 측정할 수 있는 결과를 창출해야 한다. 현명한 마케터들은 마케팅 활동을 시작하기도 전에 마케팅 활동의 결과를 측정할 수 있는 척도를 개발한다. 그러면 자신이 최대 수익을 창출하고 있다는 확신을 얻을 때까지 이런 척도를 활용해 마케팅 활동을 개선할 수 있다. 가시적인 결과에 집중해야 하며, 모든 사람들의 생각을 흐리게 하는 것 이외에는 아무런 도움이 되지 않는 사소한 사항은 무시하는 게 낫다. 마케팅은 광고상 수상여부가 아니라 판매결과에 따라 생사가 결정된다. 3. 가격을 양보한다는 생각을 하지 않는다 - 대신 고객에게 전달하는 가치를 관리해야 한다. 리베이트를 주기 위한 거래보다는, 더 큰 가치를 불어넣어 줄 수 있는 다른 방법을 찾아야 한다. 제품이나 서비스에 부가하는 가격은 시장에 확고한 메시지가 된다. 할인을 너무 많이 해줌으로써 이런 메시지가 흐려지는 일이 없도록 해야 한다. 모든 사람들이 이해하고, 지킬 수 있는 가격책정 모델을 만들어야 한다.

	성공적인 브랜드는 우연히 최고의 자리에 도달하는 것이 아니라 치밀한 기획에 의해 성공에 이르게 된다. 지속적인 수정이 항상 필요한 법이지만, 목적과 방향이 명확하게 설명되지 않으면, 브랜드가 진정한 발전을 이루지 못한 채 한 기회에서 다른 기회로 이동할 수 있다. 비즈니스 목적을 리노베이션 하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다. 1. 목적 설명서를 개발한다 - 이는 기업이 최종적으로 어디에 도달하길 원하는지 구체적으로 보여준다. 좀 더 정확하게 하려면, 고객이 우리 회사 및 브랜드와의 관계에서 어떻게 생각하고 느끼고 행동하기 바라는지 목적 설명서에 구체적으로 밝혀야 한다. 바람직한 목적 설명서에는 시장에서 달성하고자 하는 성과가 포함돼 있다. 목적 설명서로는 다음과 같은 예가 있다. 코카콜라 : "우리는 세계에서 가장 사랑 받으며 가장 많이 소비되는 음료입니다." 어떤 신문 : "우리는 독자들의 삶을 진정으로 다르게 변화시키므로 독자들이 주말에 반드시 읽어야 하고, 주중에는 더 자주 읽어야 하는 신문입니다." A 소프트웨어 회사 : "우리는 산업을 리드하며, 개별 고객에게 최적화된 전략과 업무를 통해서 고객 기업들이 자신의 가장 소중한 고객을 통해 최대의 가치를 얻을 수 있게 해주는 지식과 프로그램, 기술, 관리, 안내, 지속적인 발전을 제공하는 통합 공급업체입니다. 이에 우리는 조직문화와 고객에 대한 품질 수준을 그대로 유지하면서 시장점유율을 지난해 9%에서 올해 15%로 끌어올릴 계획입니다." 효과적인 목적 설명서는 분량과 상관없지만, 반드시 다음과 같은 핵심 질문에 대한 답을 제시해야 한다. 현재 우리 사업을 어떻게 정의 내리며, 장기적으로 어떤 사업을 원하는가? 현재 우리의 타깃 고객은 누구이며, 미래 고객은 누구인가? 고객들이 우리 브랜드에서 얻는 편익과 관련해 무엇을 원하고 있는가? 우리가 제공하는 무형의 편익에 대해 고객들이 무엇을 원하는가? 고객들이 우리 브랜드에 대해 느끼고 생각하는 것의 결과로 무엇을 하고자 하는가? 이 모든 것을 다 함으로써 장기적으로 우리 회사가 어떤 이익을 얻을 것인가? 2. 목적 설명서를 '입체화한다' - 이는 의사결정을 내릴 때 목적 설명서를 실제로 활용하는 것을 의미한다. 이는 목적 설명서가 실제로 이해하고 사용할 수 있을 만큼 충분히 명확한 경우에만 가능하다. Miller Beer의 목적 설명서를 예로 들면, "Miller는 다른 브랜드와는 달리 고객들과 연계되며 그들을 열광하게 만드는 가치 제안을 제공함으로 주 소비자들이 맥주를 마실 때 소비하고 싶어하는 결정적인 브랜드로 새롭게 탄생한 차별화된 브랜드입니다." 명확한 목적을 보유하면 가치제안이 무엇이며, 이를 어떻게 개선 혹은 리노베이션 할지 분명하게 밝힐 수 있다. 가치제안은 브랜드와 사업을 바람직한 방향으로 이끌어주는 촉매역할을 한다.

	가치제안은 고객이 던지는 다음과 같은 한 마디 질문으로 요약될 수 있다. "거기에 나를 위한 게 뭐가 있나요?" 라는 효율적인 가치 제안은 고객들을 낮은 수준의 편익인 제품 속성에서 좀 더 높은 수준의 편익으로 옮겨가게 만드는 힘을 갖고 있다. 이처럼 높은 수준의 감성적이고 기능적인 편익을 강조함으로써 기업은 차별화를 향상시킬 수 있다.

	경쟁을 광범위하게 정의하는 CEO나 관리자들은 아주 드물다. 자신의 업종에서 경쟁 업체에 너무 집중하느라 진정한 경쟁, 즉 고객의 관심과 돈, 시간을 놓고 경쟁하는 다른 대안들을 소홀히 하기 쉽다. 때로 가장 치열한 경쟁은 가장 예상치 못한 곳에서 발생할 수 있다. 예를 들면, 맥도널드와 버거킹은 자기들끼리만 경쟁한다는 생각에 빠져있다. 그들이 서로를 예의 주시하고 있는 동안 Taco Bell이 나타나 품질과 맛이라는 패스트푸드의 전통적인 속성에 저렴한 가격을 추가함으로써 상당한 시장점유율을 차지했다. 맥도널드와 버거킹은 새로운 경쟁자에게 관심을 갖는 데 실패함으로 장님이 되어 버린 것이다. 기업들은 다음과 같이 생각하는 경향이 있다. "자신과 같은 업종에 어떤 기업들이 있는가?" 반면 소비자들은 이런 식으로 생각한다. "내 돈을 쓸 수 있는 다른 대안은 무엇인가?" 이 같은 차이 때문에 기업들이 종종 어려움을 겪게 되는 것이다. 이런 함정에 빠지지 않으려면, 경쟁의 범위를 확대해야 한다.

	예를 들면, United Artist는 영화를 만든다. 이 회사는 자신의 직접적인 대체재를 다른 극장용 영화라고 생각할 것이다. 경쟁범위를 확대하면 United Artist는 자신이 다른 모든 영화와 TV 프로그램(현재 범주의 경쟁자)과도 경쟁하고 있음을 인식하게 될 것이다. 경쟁 범위를 조금 더 확대하면, 실제 모든 영역의 엔터테인먼트 상품(광역대 경쟁자)과 경쟁하고 있음을 깨달을 것이다. 한층 더 나아가, 실제로는 소비자들의 가처분 소득을 놓고 경쟁 중이라는 사실을 알 수 있을 것이다. 경쟁 범위를 더 넓게 정의내리는 것이 더 바람직하다. 유일한 단서는 이런 정의를 자의적으로 내릴 것이 아니라 자신의 핵심적인 본질 요소와 부합하게 정해야 한다는 점이다. 스타벅스(Starbucks)는 자신의 경쟁범위를 지속적으로 넓히는 효과를 보여주는 완벽한 사례다. 스타벅스는 다른 커피하우스와 경쟁하면서 출발했다. 스타벅스는 사람들이 친구들과 시간을 보내는 장소로 사업의 컨셉을 재정의 함으로써 기존 틀을 과감히 깼다. 스타벅스는 그 다음에 원두커피를 포장 판매함으로써 사람들이 자기 집에서 커피를 만들어 마실 수 있도록 했다. 아침 음료로 프라푸치노, 카페인 음료로 더블 샷을 도입했다. 그 다음 단계로 스타벅스는 사업을 확장하는 방법으로 해외영업에 나섰다. 스타벅스는 국제적으로 효과를 내는 매력적이고 새로운 커피하우스 경험을 창출함으로써 또 다시 경쟁범위를 확대하고 있다. 경쟁 범위를 확대함으로써 경쟁에 대한 사고방식을 리노베이션 할 때, 브랜드를 선택하는 기본원칙을 마음에 새겨두어야 한다.

	잠재적인 고객의 레이더에 자신이 등장하기 전에 자신을 선택 가능한 대안으로 고려할 수 있도록 해야 한다. 고객들이 자신을 진지하게 취급하기 이전에 그들이 요구하는 기초적인 사항을 충족시켜야 한다. 이것이 특정 시장에 대한 진입 비용이다. 이런 속성을 보유하는 것만으로는 성공이 보장되지는 않는다. 그러나 이를 놓치면 고려 대상조차 해당되지 못할 것이다. 차별화를 통해 나는 경쟁우위를 가질 수 있다. 이는 사람들이 나를 선택하도록 동기를 부여하며, 그들의 결정에 영향을 미친다. 그러나 이런 차이점은 실제로 기능적인 것이어야 한다. 기능 이외의 차별화는 단순한 흥미 거리일 뿐 판매를 이끌어 내지는 않는다. 고객이 선호하는 대안이 되기 위해서는 최소한의 기준을 충족하고 차별화를 달성해야 할 뿐 아니라 고유의 감성적인 편익을 추가해야 한다. 내가 현재 확고하게 자리를 잡은 경쟁영역에서 다른 쪽으로 옮겨갈 계획을 세우고 있다면, 내 브랜드를 새로운 공간에 적합하도록 만들어야만 한다. 그렇지 않으면 고객들은 나를 심각하게 고려해주지 않을 것이다. 만일 내가 다른 사람들에 비해 너무 지나치게 차별화 돼 있다면 다른 시장 참여 업체들과 동일한 입지에서 경쟁을 할 수 없다. 내가 한 영역에서 성공적이었기 때문에 다른 곳에서도 동일하게 성공하리라는 점을 고객들에게 확신시키는 일은 어려울 뿐만 아니라 비용이 많이 든다.

	세그멘테이션은 어떤 요소에 의해 한 그룹의 고객을 임의로 설정한 뒤, 이에 속하는 사람들에게 호소력을 발휘할 수 있는 판촉과 광고를 개발하는 것을 의미한다. 세그멘테이션의 목적은 비슷한 취향과 기호를 지닌 한 그룹의 사람들에게 소구하기 위한 판촉활동과 광고를 계획함으로써 수익을 극대화하는 것이다. 대부분의 기업들은 어떤 형태로든 세그멘테이션을 하고 있지만 이는 대개 고객들을 특정한 집단으로 구분하는 데서 그친다. 이것이 전통적인 세그멘테이션이다. 이는 과거에 누가 있고, 그들이 현재 어디에 위치해 있는지 알려주지만, 미래에 똑같은 고객들을 대상으로 어떻게 수익을 극대화할 수 있는지 가르쳐 주지 않는다. 세그멘테이션을 리노베이션 함으로써 미래에 더 많은 돈을 벌 수 있다. 1. 가장 소중한 고객을 밝힌다 - 그리고 이런 기존 고객들이 자신의 소비를 극대화하게 만드는 방법에 대해 생각한다. 자신의 제품이나 서비스에 대한 그들의 태도를 바탕으로 이상적인 고객 프로파일을 작성한다. 아마도 20%의 고객이 80%의 수입을 담당하고 있음을 발견하게 될 것이다. 이런 우수한 고객들을 하나의 그룹으로 묶고 그들에 대해 아는 모든 것을 분석한다. 그리고 그들이 내 제품을 더 구매하게 만드는 분명한 이유를 개발한다. 2. 기회를 세그멘테이션 한다 - 가장 소중한 고객들에게 제품을 더 판매하는데 가장 효과적인 마케팅 장치를 밝혀낸다. 이것이 유용하다면, 이처럼 중요한 고객들을 사용수준에 따라 일정 세그먼트에서 매일 사용하는 사람, 다른 세그먼트에서 하루 세 번 사용하는 사람 등으로 세그먼테이션 할 수 있다. 그 다음에는 빈도가 낮은 집단에서 높은 집단으로 사람들을 이동시킬 수 있는 방법과 수단을 찾아야 한다. 3. 상황을 세그멘테이션 한다 - 제품이나 서비스 사용을 촉진하기 위해 사용될 수 있는 중요 사건을 밝힌다. 대부분의 경우 다음과 같은 2가지 상황이 존재한다. 구매단계에서는 고객 맞춤형의 부가요소를 제공해 경쟁자들로부터 차별화를 할 수 있는 기회를 포착할 수 있다. 고객과 커뮤니케이션을 할 때는 항상 남들과 다르게 일을 할 수 있는 기회를 갖게 된다. 예를 들면, Borders 서점은 최근 자신의 고객 세그멘테이션을 리노베이션 했다. 모든 사람들이 신간을 읽고 싶어한다고 생각하는 대신, 책을 구매하는 사람들을 다음과 같은 5가지 세그먼트로 나눴다. 1. 지식탐구자(27%) - 휴식이나 자기계발, 단순한 지적 자극을 위해서 특정 주제를 학습하고 싶어하는 사람. 이런 사람들은 평균 50.80달러를 지출하며 서점을 방문하면 두 시간 이상 머문다. 2. 정보탐구자(15%) - 자기 자신이나 다른 누군가를 위해 특정한 주제의 정보를 필요로 하는 사람들. 이들은 가능하면 30분 이내에 서점에서 용무를 끝내려고 한다. 이들이 구매를 결정하면 평균 31.10달러를 지출한다. 3. 새로운 것을 찾는 사람들(14%) - 수집품에 추가할 새로운 것을 찾는 사람들. 이들은 혼자 서점에 와서 뭐든지 관심을 끄는 것을 둘러보며 두 시간 이상 소요할 수 있다. 이들은 베스트 셀러와 소설에 관심을 기울이며 평균 28.20달러를 쓴다. 4. 오락거리를 찾는 사람들(14%) - 놀이수단으로 편안한 활동을 찾는 사람들. 이들은 둘러보기 좋아하며 대개 함께 둘러볼 친구들과 같이 온다. 이들은 몇 시간씩 머물 수도 있고, 관심을 끄는 게 없으면 들어왔다 바로 나가기도 한다. 이들의 평균지출은 9.70달러로 가장 적다. 5. 선물을 찾는 사람(14%) - 선물을 책으로 사려는 사람들. 이들은 결정에 도움을 줄 수 있는 중요한 사람과 함께 오는 경우가 많다. 그러므로 대개 1시간 이내에 일을 끝내고 나가는 경향이 있다. 이들은 평균 22.70달러를 사용한다. Borders는 각 집단의 고객들을 어떻게 유인할지, 또 그들이 언제 매장이 있을 확률이 높은지 알고 있었기 때문에 성공적인 판촉활동을 할 수 있었다. Borders가 자기 고객을 이런 식으로 세그멘테이션 하지 않았으면 불가능했을 것이다. 이 정도로 세부적인 세그멘테이션을 하기 위해서는 고객들에게 많은 질문을 던져야 한다. 하지만, 고객들이 하는 말과 실제 행동이 일치하지 않는 경우가 많다는 것을 명심해야 한다. 그들이 중요하다고 하는 것과 그렇지 않다고 하는 것은 실제 그들이 생각하고 있는 것과는 차이가 있을 수 있다. 그러므로 자신의 결론을 도출해야 할지도 모른다. 이런 차이점을 명확하게 이해한다면, 자신의 브랜드를 남들에 비해 효과적으로 차별화 하는 구체적인 방법을 찾아낼 수 있을 것이다.

	간단히 말하면 포지셔닝은 브랜드의 DNA다. 포지셔닝은 브랜드와 관련된 모든 사람의 행동을 정의내린다. 포지셔닝은 타깃 소비자의 마음속에 브랜드가 창조하는 전체 이미지이다. 시간에 따라 자신의 포지셔닝을 리노베이션 할 수 있다면 다른 곳에 투입해 높은 수익을 낼 수 있는 여유 자원을 얻을 수 있다. 포지셔닝은 수동적인 활동이 아니라 능동적인 행동이다 이는 저절로 발생하지 않는다. 포지셔닝은 전략적 사고와 고객의 희망에 대한 통찰력, 경쟁업체의 장단점에 대한 지식을 필요로 한다. 포지셔닝은 광고와 마케팅, PR, 후원활동, 가격책정 등 모든 활동이 축적된 결과물이다. 바람직한 포지셔닝을 위한 관건은 기업과 고객 간의 대화를 방치하지 않고 통제력을 유지하는 데 달려 있다. 이런 대화가 확립되면 이를 활발하고 생산적으로 관리해야 한다. 포지셔닝을 리노베이션 하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다. 1. 먼저 브랜드 포지셔닝 설명서를 서면으로 작성한다 - 이는 다음과 같은 핵심 질문에 대한 답변을 포함해야 한다. 영향을 미쳐야 할 타깃 청중은 누구인가? 참고를 위한 틀은 무엇인가? 우리의 차별점은 무엇인가? 예를 들면, Merrill Lynch의 포지셔닝 설명서는 다음과 같이 간결하다. "광범한 영역의 개인과 기업에게 Merrill Lynch는 생각(정보, 자문, 안내)과 행동(서비스)을 통해 우수한 금융업무를 제공하는 세계적인 수준의 선도적인 금융서비스 선도 브랜드입니다." 2. 고객을 대상으로 브랜드 포지셔닝 설명서를 검증한다 - 그리고 자신의 브랜드 포지셔닝 설명서를 듣고 고객들이 무엇을 생각하는지 살핀다. 다양한 버전의 포지셔닝 설명서를 테스트하면서 중요한 차별화 포인트가 무엇이며, 시장 진입의 비용은 얼마인지 깨우칠 수 있다. 소비자 구분은 나의 의사결정 방법과 아마 다를 것이므로 고객과 대화를 하면서 배워야 한다. 3. 고객에게 약속한 것을 제공함으로써 나 자신을 포지셔닝 한다 - 그리고 고객들에게 이를 계속 주지시킨다. 차지하고 싶은 영역을 정했으므로 이제는 시장에 진출해 고객들의 기대치를 지속적으로 채워야 한다. 자신을 엄격하게 규정하지 않으면, 경쟁자에게 기회를 만들어 주게 된다. 이런 경우 경쟁업체는 우리 회사를 아주 작은 시장에 대해 서비스를 하는 업체로 한정지을 수 있다. 이런 일이 벌어지지 않도록 해야 한다. 4. 또한 경쟁자를 포지셔닝 하는 것을 잊어서는 안 된다 - 경쟁업체를 낙오자로 포지셔닝 해야 한다. 경쟁업체의 가장 나쁜 특징을 부각시켜야 한다. 자신을 시장 리더로 포지셔닝 하기 위해서 상대방의 취약성을 활용한다. 이름을 거론하지 않고 경쟁업체를 묘사함으로써 이를 수동적으로 달성할 수 있다. 사람들은 이런 힌트를 알아채고 스스로 정신적인 교류를 할 것이다. 최소한 경쟁업체를 위험한 존재로 포지셔닝 해야 한다. 5. 고객들의 니즈에 부합하는 포지셔닝 설명서를 제공한다 - 그러면 고객들은 내 제품이나 서비스를 실제로 구매할 것이다. 사람들이 원칙으로서의 가치제안을 좋아하는 것과 실제로 주머니를 열어 물건을 사는 것은 별개의 문제다. 나의 가치제안이 실제 판매를 추구하게 하고, 단순히 이름을 알리는 데 그쳐서는 안된다. 포지셔닝을 리노베이션 하는 일은 주기적으로 하되 너무 자주 해서는 안 된다. 궁극적인 목적이 많은 사람에게 더 많은 제품을 판매하는 것이므로, 고객들과 반복적으로 접촉해야 한다. 포지셔닝을 너무 자주 변경하면 사람들은 우리 제품을 한 번 구매한 다음 다시 구매하지 않는 유행쯤으로 여길 것이다. 포지셔닝의 변화는 절대적으로 고객 취향의 변화에 맞춰 시행해야 한다. 포지셔닝을 새롭게 업데이트 할 때는 항상 핵심적인 본질요소를 명심해야 한다. 그렇지 못하면, 장기적으로 문제에 처하게 될 것이다.

	기업들은 자신들이 제품과 서비스를 판매한다고 생각하지만, 고객의 관점에서 보면 기업들이 제공하는 모든 것은 결국 경험이다. 고객경험은 제품 자체의 기술적인 장점과는 별로 관계 없다. 게다가, 요즘에는 어떤 제품도 쉽사리 복제될 수 있다. 기억할 만한 고객경험을 제공하는 것이 오늘날 거의 모든 산업에서 경쟁력의 토대가 되고 있다. 훌륭한 고객경험은 다음과 같은 특성을 지닌다. 접근이 쉽다. 다른 사람과 공유하고 커뮤니케이션 할 수 있다. 상호작용하며 즉각적인 피드백을 제공한다. 전혀 기대하지 못했던 놀라운 일을 이뤄낸다. 끝없이 되풀이 되는 것이 아니라 개인에 따라 다르며 역동적이다. 기억할 만한 고객경험을 만들기 위해서는 다음과 같은 5가지 요소가 조화를 이루게 해야 한다. 1. 내재성 - 우선 요구되는 물리적인 요소를 보유해야 한다. 2. 고객 의도 - 고객이 경험에서 무엇을 원하며 필요로 하는지 알아야 한다. 3. 상호작용 -고객의 행동이 경험에서 배제되는 것이 아니라 추가돼야 한다. 4. 효과 - 고객이 느끼는 경험의 가시적 결과가 바람직해야 한다. 5. 인상 - 경험에 대한 고객의 기억이 긍정적이어야 한다. 고객경험을 리노베이션 하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다. 1. 브랜드를 정의한다 - 경쟁 범위와 브랜드 구조, 가치 제안 등을 명확하게 표현한다. 이런 모든 요소를 아주 자세하게 알고 있지 못하면, 고객들을 계속 되돌아오게 만드는 매력적인 고객경험을 창출하지 못할 것이다. 또 브랜드 역량을 파악해야 하는데, 이는 다음과 같은 3가지 요소의 결합으로 이뤄진다. 1) 강점 - 단기적인 결과를 제공할 수 있는 능력. 2) 인내 - 장기적인 성과를 유지할 능력. 3) 저항 - 경쟁자들과 싸울 수 있는 능력. 2. 수많은 잠재적인 고객경험으로 브랜드를 전환한다 - 고객에 대한 지식을 내 브랜드 구조의 적합한 특징과 결합한다. 대안이 될 수 있는 고객경험 포트폴리오를 개발해야 한다. 이런 고객경험은 나와 고객간에 의미있는 유대관계를 만들어 낼 것이다. 각 대안을 평가하고 이것이 고유한 브랜드 경험을 제공하는 데 기여할 수 있는지 여부를 결정해야 한다. 3. 자신이 선택한 브랜드 경험을 전달한다 - 내가 선택한 브랜드 경험을 실제로 전달하기 위해 무엇이 필요한지 평가한다. 경험의 본질과 이를 전달하는 데 필요한 인프라에 따라 어떤 경험은 빨리 획득할 수 있는 반면 다른 경험은 제공하는 데 오랜 시간이 걸리기도 한다. 이런 경험을 지속적으로 잘 전달한 다음 이를 주기적으로 시험하고 개선하며, 새롭게 만들 필요가 있다. 이는 단순히 이전 단계로 되돌아가 내가 전달하는 경험이 여전히 고객의 필요와 요구에 부합하도록 조율하는 것을 의미한다. 이 같은 주기적인 평가는 새로운 아이디어를 전면적으로 시행하기 전에 소규모로 시험해보는 기회가 될 수 있다. 실제로 아주 중요한데도 자주 간과되는 유형의 경험이 있다. 반복구매는 대부분의 기업들에게 장기적인 성공을 위한 핵심 요소다. 특히 신규 고객을 끌어들이는 데 비용이 많이 투여되는 업종에서는 더욱 그러하다. 그럼에도 불구하고, 구매 후 브랜드 경험을 개발하는 기업은 별로 없다. 훌륭한 구매 후 경험은 다음과 같은 속성을 지닌다. 소비자들이 구매결정을 내리고 돈을 지불한 후 종종 느끼는 후회를 극복할 수 있게 해준다. 고객들이 구매한 경험을 실제로 즐길 수 있게 해줌으로써 고객과의 관계를 강화한다. 미래의 반복 구매를 위한 튼튼한 토대가 된다. 고객들이 우리 제품을 구매하는 훌륭한 이유를 제공한다. 아무 것도 기회에 맡겨 둬서는 안 된다. 기억할 만하며 부가가치를 실제로 창출하는 구매 후 경험을 만들어야 한다. 대부분의 기업들은 이를 하지 않는다. 그 결과 새로운 고객을 얻기 위해서 끊임없이 더 많은 돈을 지출해야 하는 고통에 시달린다. 모든 일은 자신에게 달려 있는 것이다.

	Sergio Zyman 마케팅 컨설팅 업체인 Zyman 그룹의 회장이자 설립자이다. 그는 브랜드 관리와 리노베이션 분야에서 30년 이상의 경험을 쌓았다. 그는 Coca Cola의 세계 판매량이 90억 상자에서 150억 상자로 급증하며 창립 이후 최고의 성장을 기록하는 동안 Coca Cola Company의 CMO(마케팅 최고경영자)를 역임했다. 저서로는 「The End of Marketing as We Know It」(NBS소개), 「Building Brandwidth」, 「The End of Advertising as We Know It」 등이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.zyman.com이다.

	출처 : 네오넷코리아