효율성에서 위대함으로

	효율성이 높은 사람들의 8번째 습관은 "나 자신의 색깔을 찾고, 다른 사람들이 이를 따라하도록 만들자"는 것이다.

	자신만의 색깔을 찾는다는 것은 진정으로 내 재능을 깨우치고, 열정에 불을 붙이는 일에 참여하는 것을 의미한다. 이는 내 경력에 중요한 뭔가를 한다는 것, 즉 아직 채워지지 않은 니즈를 깨닫고 그 다음에는 이를 채우기 위해서 내 모든 재능과 열정을 활용하는 것을 의미한다. 자신의 색깔을 찾는다는 것은 평범함에 정착하기보다는 위대함을 향해 가는 길을 택한다는 것을 뜻한다.

	대부분의 사람들에게 가장 좌절되는 일은 위대함과 봉사의 삶을 실현할 수 있는 기회가 거의 없다는 사실이다. 사람들은 자신이 쌓은 경력을 아주 사소한 일에 허비한다. 그들은 거대한 도전과 더불어 문제도 존재한다는 것을 알고는 있지만 대부분의 사람들이 이런 문제를 해결하는 데 있어서 필요한 내적인 힘이나 도덕적인 권위를 개발하지 못한다. 이런 도전의 기회에 집중하려면 내 자신의 색깔을 찾아야 한다. 이것이 이뤄지면, 거대한 추진력과 헌신의 원천이 될 불꽃이 내 안에서 타오를 것이다. 그러나 실제로 내 자신의 색깔을 찾기 위해서는 삶에 대해 생각하는 간단한 방법부터 먼저 이해해야 한다. 사람은 4가지 기본 요소를 갖는다. 1. 육체 2. 독자적인 사고와 분석이 가능한 지성 3. 감정을 느끼는 마음 4. 정신 - 영혼이나 철학적인 중심 이런 각각의 요소에는 이에 상응하는 기본 욕구나 동기가 존재한다. 1. 육체 - 살기 2. 지성 - 배우기 3. 마음 - 사랑하기 4. 정신 - 유산 남기기 이런 능력이 가장 고귀한 형태로 발현되면 다음과 같다. 1. 육체 - 규율 2. 지성 - 비전 3. 마음 - 열정 4. 정신 - 양심 이처럼 나 자신의 가장 고양된 상태를 이해하고, 존중하며 궁극적으로 이들 간에 균형을 잡게 됨에 따라 시너지가 발휘된다. 내가 실제로 무엇을 달성할 수 있는 능력이 있는지 이해하기 시작하면 에너지가 충만하게 넘친다. 내 재능을 일깨우고 열정을 불태우는 일을 하게 되고, 이런 일들이 내 양심에서 얻어진 욕구를 채워주면, 나는 내 자신의 색깔을 찾게 되는 것이다. 이는 "인생에서 나의 진정한 부름을 찾는 것" 또는 "내 영혼의 코드를 해석하는 것"을 표현된다. 이 같은 인간의 색깔은 나 자신의 고유한 특질이 교차하는 지점에 놓여 있기 때문에 사람마다 고유하고 중요한 것이다. 1. 재능 - 타고난 재주와 장점. 2. 열정 - 나에 대해 열광하고 열중하게 만드는 것. 3. 니즈 - 사람들이 기꺼이 돈을 주고 살 것을 제공함으로써 생계를 유지하는 필요. 4. 양심 - 무엇이 옳으며, 언제 이를 행해야 하는지 확인해주는 내 안의 작은 목소리 혹은 나침반.

	인생의 도전과제는 내가 날 때부터 갖고 있는 잠재력 안에 감춰져 있는 내 자신만의 아주 고유한 색깔을 발견하는 것이다. 이를 찾아내면, 더 이상 내가 주변 환경의 피해자라는 생각은 하지 않게 된다. 대신, 미래를 향해 나갈 수 있는 자신감을 가지게 될 것이다. "나는 우리 삶에 대해 4가지 가정을 세움으로써 좀더 균형 잡히고, 완전하며 힘있는 삶을 시작할 수 있다는 사실을 발견했다. 이는 간단하다. 각각의 본성에 각각의 가정을 세우는 것이다. 하지만 이를 지속적으로 한다면, 가장 필요할 때에 사용할 수 있는 힘과 완전함의 새로운 원천을 찾게 될 것이라는 점을 약속할 수 있다." 1. 육체 - 심장마비를 경험했다고 가정하고 건강관리를 한다. 2. 지성 - 내 직장생활의 전성기가 2년 밖에 안 되는 것으로 가정하고, 이에 맞춰 준비를 한다. 3. 마음 - 내가 다른 사람들에게 하는 말을 남들이 모두 흘려 들을 것이라고 가정하고 이에 맞춰 말을 한다. 4. 정신 - 매 분기에 한 번씩 창조주와 1대1 방문을 갖는다고 가정하고 이에 맞춰 생활한다. - Stephen Covey

	역사상 가장 위대한 성취자들은 모두 한 가지 공통점을 갖고 있다. 오랫동안의 노력과 치열한 내적 투쟁을 통해 그들은 자신의 재능과 열정, 니즈, 양심을 크게 확장했다. 이렇게 함으로서 그들은 자기만의 힘을 키우고 그것을 통해 자신의 영향력과 도달범위를 늘렸다.

	이와 유사하게, 내 자신의 색깔을 좀더 단호하고 뚜렷하게 표현하기 위해서는 다음과 같은 각각의 4가지 차원에 대해서 내 자신의 역량을 키우기 위해 노력해야 한다. 1. 비전 - 미래의 상태가 실현되기 전에 이를 마음의 눈으로 보는 능력이다. 비전은 대부분의 일이 물리적인 실체로 나타나기 전에 이를 정신적으로 창조하는 상상력이다. 위대한 지도자들은 자기 부하들에게서 아직 드러나지 않은 잠재력을 보고, 그들이 이런 잠재력을 깨닫고 발전할 수 있도록 격려한다. 이와 비견할 만한 방식으로, 내 자신만의 색깔을 강력하게 표현하기 위해서는 사람들의 장점을 찾아내고 이를 지지해주는 습관을 길러야 한다. 주변 사람들이 그들의 능력을 최대한 발휘하게 신뢰감을 가지도록 한다. 2. 규율 - 이는 효과적으로 구현된 의지력을 의미한다. 규율은 일이 실제로 발생하는 데 필요하다. 규율이 잡혀 있다는 것은 현실을 수용하고, 전적으로 사실에 몰두하며, 그곳에서부터 전진한다는 것을 의미한다. 예를 들어 성공한 사람들은 적당하고 쉬운 일보다는 반드시 해야 할 일을 해낼 만큼 충분히 규율이 잡혀 있다. 다른 식으로 표현하자면, 현실적인 용어로서의 규율은 대개 미래에 훨씬 더 큰 보상을 예상하고 현재의 즐거움을 포기하는 것을 의미한다. 3. 열정 - 마음 속에서 우러나오는 그칠 줄 모르는 추진력이다. 열정을 지닌 사람들은 미래를 예견하는 최선의 방법이란 미래를 만들어 가는 데 참여하는 것이라고 믿기 때문에 그들과 함께 있고 싶은 동기를 부여한다. 영향력이 있는 사람들은 세상에서 자신의 목적과 역할을 발견했기 때문에 자신이 하는 일에 대해 열정적이다. 사람들이 자신이 하는 일에 열정적이면, 일을 완료하기 위해서 이들을 관리할 필요가 전혀 없다. 그들의 불꽃과 사기는 외부에서 주어지는 것이 아니라 자기 내부에서 생겨난다. 4. 양심 - 무엇이 옳고, 그른지에 대한 도덕심을 의미한다. 이 세상의 모든 종교와 문화는 공정함과 정직의 개념, 존경, 헌신과 같이 일반적으로 인정된 일련의 가치들을 보유하고 있다. 양심은 사람들이 좋은 일을 성취하기 위해서 좋은 것을 희생할 수 있게 북돋운다. 자아(ego)는 목적이 수단을 정당화한다고 주장하지만, 양심은 가치 있는 목적이 결코 나쁜 수단을 통해서 성취될 수 없다는 것을 알려 준다. 양심은 열정(passion)을 자비심(compassion)으로 바꾸며, 다른 사람들과 신뢰의 관계를 쌓을 수 있게 해준다. 요컨대, 자신의 양심에 따라 사는 사람들은 내적인 완전함과 마음의 평화를 누릴 수 있다. 내가 삶에서 수행하는 어떤 역할이든 이런 4가지 차원을 적용한다면, 그 역할을 통해 내 자신의 색깔을 찾을 수 있으며 또 찾게 될 것이다. 내 삶의 가장 중요한 역할에 대한 다음과 같은 4가지 질문에 긍정적인 답변을 할 수 있느냐가 이를 위한 관건이다. 1. 가족이나 지역공동체 또는 내가 일하는 조직에서 무엇을 느껴야 하는가? 2. 규율을 적용해 훈련을 받는다면 특정한 필요를 충족해줄 수 있는 재능 중 과연 어떤 것을 가질 수 있는가? 3. 이 같은 필요를 충족하기 위한 기회를 통해 내가 가장 열정을 느끼는 것을 얻을 수 있는가? 4. 내 양심이 이런 방식으로 행동하고, 깊이 개입하는 것을 허용하는가?

	일단 내 자신의 색깔을 발견한 후 성취감을 지속적으로 키우는 방법은 다른 사람들이 자기만의 고유한 색깔을 찾을 수 있도록 돕는 것이다. 세상에서 대부분의 일들이 개인이 아니라 조직을 통해서 이루어지므로, 이 역시 어떤 종류의 조직을 통해서 실행될 수 있을 것이다. 다른 사람을 격려한다는 것은 다른 사람들이 자신의 색깔을 표현할 수 있는 의미 있는 기회를 인지하고, 존중하며, 이를 만들어 가는 것을 의미한다. '격려(inspire)'라는 단어는 라틴어 'inspirae'에서 비롯된 것으로 이는 다른 사람에게 생명을 불어 넣는다는 뜻이다. 조직 안에서 다른 사람들이 자신만의 색깔을 발견하도록 격려하고, 긍정적인 영향을 끼치기 위해서 하는 일이 바로 이런 것이다. 내가 비전과 규율, 열정, 양심이라는 4가지 차원을 활용해서 내 자신의 색깔을 표현하면, 이를 통해 개인적인 리더십을 발휘하게 된다. 조직이 이와 유사한 일을 하고 자신의 색깔을 표현하기 위해서는 조직의 리더들도 동등한 4가지 역할을 채워줘야 한다.

	1. 모델링 - 조직의 리더들은 자기 자신이 훌륭한 본보기를 보여줘야 한다. 조직의 비전과 고객, 미래 방향과 부합하는 기업문화를 창출하고 그에 참여해야 한다. 모델링은 신뢰를 기대만 하고 있는 것이 아니라 불러 일으키는 것이다. 2. 경로탐색 - 조직은 현재의 위치에서 미래에 가고 싶은 위치로 이동할 수 있게 해주는 유용한 전략을 공동으로 개발해야 한다. 경로탐색은 이를 요구하지 않아도 질서를 만들어 준다. 3. 조율 - 바람직한 행태를 낳고, 사람들이 정확한 경로를 따라 갈 수 있게 해주는 구조와 절차, 시스템을 갖춰야 한다. 조율은 행동에 필요한 제도화된 도덕적 권위를 만든다. 조율은 비전과 권한부여를 강제적인 의무로 간직하는 것이 아니라 이를 키워준다. 4. 권한부여 - 조직의 능력을 사용하는 수단에 집중시켜, 사람들이 올바른 경로에서 벗어나지 않고 필요한 결과에 집중할 수 있게 하는 것이다. 권한부여는 실행의 전부라고 할 수 있다. 권한이 부여된 조직에서는 리더들이 필요한 경우에만 도움을 주고 방향을 알려준다. 권한부여는 외부에서 자극하지 않고도 인간의 잠재력을 일깨워 준다.

	포커스는 조직이 자신의 색깔을 발견하고 위대함을 달성하도록 돕는 데 있어서 모델링과 경로탐색의 역할을 구현해 준다. 포커스를 구축하고 향상시키기 위해서 할 수 있는 5가지 일들이 있다.

	자신의 지위와 상관 없이, 조직이 좀더 나은 일을 할 수 있게 영향을 미칠 수 있다. 이를 위해서는 조직의 트림탭(trim-tab)으로써 독창력 있게 행동을 취해야 한다. 트림탭은 선박이나 비행기에 달려 있는 키에 부착돼 있는 아주 작은 키로써, 키 전체를 움직이게 만들며, 이를 통해 선체 전체의 방향을 바꾼다. 역사에는 공식적인 권위를 전혀 갖지 않으면서도 지대한 영향력을 끼친 인물들이 가득하다. 내가 조직 안에서 해야 할 일은 바로 이런 정신을 실현하는 것이다. 현실에서 트림탭이 된다는 것은 다음과 같은 의미를 갖는다. 개인적으로 탁월한 능력을 발휘하기 위해서 애쓴다 - 그리고 내 영향력 안에 들어 있는 모든 사람들이 나처럼 행동하도록 격려한다. 항상 올바른 일을 한다 - 허락을 기다리지 않는다. 일을 할당받는 것이 아니라 책임을 스스로 지고, 어떤 문제를 해결하거나 앞으로 전진하기 위해서 자신의 이니셔티브에 따라 행동한다. 불평과 불만을 터뜨리거나 부정적인 태도를 갖지 않는다 - 그리고 이런 태도는 비난을 다른 사람에게 떠넘기려는 얄팍한 술책으로 여겨야 한다. 내 상사와 감정이입을 한다 - 그리고 그가 느끼는 압박감을 예상하려고 노력한다. 내게 어떤 임무가 주어졌을 때, 잠시 멈춰 서서 "왜" 이 일이 중요한가를 생각해봐야 한다. 그 다음에는 스스로 주도권을 발휘해 내게 요구된 것 이상의 것을 해낸다. 이는 커다란 인상을 남길 것이다. 일관성이 있어야 한다 - 그리고 동료들이 사회적인 기류에 맞춰 원칙을 왜곡하고 변경하지 않으며 건전한 원칙과 업무관행을 고수하도록 격려한다. 이런 일들을 지속적으로 해나가면, 내 상사와 힘있는 공식 지위에 있는 다른 사람들이 나의 업무 능력에 더 큰 신뢰감을 갖게 될 것이다. 그 결과 내가 주도권을 가질 수 있는 더 많은 기회가 생길 것이다. 내 길을 독창적으로 방향을 정해 나감으로써 시간이 흐를수록 조직 내부에서 상당한 포커스를 구축할 수 있을 것이다.

	장기적으로 볼 때, 내가 어떻게 보이느냐 보다는 내가 실제로 어떤 사람이냐가 훨씬 중요한 문제다. 신뢰성은 개인의 특성과 경쟁력이 교차하는 지점에서 발견되는 지혜에서 비롯되는 것이다. 신뢰할 만한 사람이 되기 위해서는 다음과 같은 특성을 지녀야 한다. 개인적인 완벽성 - 적당한 일이면 아무거나 하는 것이 아니라 원칙 중심의 삶을 살아야 한다. 성숙성 - 어려운 이슈를 처리하는 능력을 의미한다. 정신적인 풍성함 - 승자가 모든 것을 차지하는 극단적인 경쟁으로 보지 않고 다른 사람의 성공을 진심으로 행복해 할 수 있어야 한다. 기술적인 경쟁력 - 눈앞의 일을 달성하는 데 필요한 기술과 지식. 개념적인 지식 - 큰 그림을 보고 이에 따라 전략적으로 생각하는 능력. 자각 - 모든 사람의 삶이 어느 정도 서로 연결돼 있으며, 상호 의존적이라는 것을 인식한다. 신뢰성 있는 조직은 자신의 약속을 지킨다. 이런 조직 안에 있는 사람들은 자신들이 하겠다고 말한 것을 일관성 있게 처리한다. 자신들의 삶에 질서가 잡혀 있기 때문에 이들은 약속을 하고 또 이를 지킬 수 있는 능력을 갖게 된다. 이들은 '성공하는 사람들의 7가지 습관'과 같은 프로그램에 구현돼 있는 것과 같은 보편적인 개인적 효율성의 원칙에 의해 살아간다. 그들은 또 자신의 생산성을 높여주고, 그들이 하는 일을 가장 중요한 것과 일치시켜주는 개인적인 기획시스템을 갖고 있다.

	다른 사람들이 자신들만의 색깔을 찾도록 격려하기 위해서는 우선 그들과 긴밀한 유대관계를 쌓아야 한다. 효과적이며 지속적인 유대관계는 항상 신뢰의 토대 위에 쌓여지는 것이다. 이 세상의 일 가운데 상당수는 실제로 다양한 조직간의 관계, 같은 기업 내부의 사람들 간의 관계를 통해서 이뤄지기 때문에 이는 매우 중요하다. 따라서, 신뢰의 정도가 높으면 높을수록, 더 많은 일을 해낼 수 있다. 신뢰는 이를테면 감성적인 예금통장 같은 것이다. 신뢰를 쌓는 일을 할 때마다, 예금을 하는 것이다. 신뢰를 깨뜨리는 일을 한다면, 자동적으로 이 통장에서 예금을 인출하는 셈이다. 내 통장에 남아 있는 잔액이 바로 강력한 유대관계를 쌓는 데 투자할 수 있는 자산이다. 감성적 예금통장의 잔액을 늘리는 데는 다음과 같은 10가지 방법이 있다. 1. 상호 이해를 쌓는다 - 내 자신의 문제를 걱정하기 전에 다른 사람의 입장을 먼저 이해하려고 노력한다. 2. 성실한 환경을 만든다 - 크기와 상관없이 자신의 약속에 따라 행동하고 이를 지킨다. 3. 개방성을 실현한다 - 내가 필요로 하는 것에 대해 속이지 말고 솔직해진다. 4. 친절하고 예의 바르게 행동한다 - 내가 번문욕례(stereotyping)를 피하려고 애쓰고 있음을 보여주고, 그것이 저절로 드러나도록 한다. 5. 항상 윈윈게임을 생각하고 거래를 하지 않는다 - 상대방의 입장을 존중하며, 경쟁심을 통제할 수 있다는 것을 확실하게 입증한다. 6. 기대사항을 언제나 명확하게 밝힌다 - 그럼으로써 상대방이 빗나가지 않고 부가가치를 창출할 수 있는 참된 기회를 갖게 한다. 7. 상대방이 없는 경우에도 항상 성실한 자세를 지킨다 - 피상적인 목적이 아니라 성실함과 헌신성을 갖고 있다는 것을 보여준다. 8. 다른 사람들의 사과를 받아들일 자세가 돼 있어야 한다 - 자신의 자아가 통제되고 있으며, 단기적인 장애를 극복해 낼 수 있다는 점을 입증한다. 9. 진정한 피드백을 주고받는다 - 그럼으로써 나와 관계를 맺은 사람들이(특히 나 자신) 자신의 취약점이 무엇인지 인지할 수 있는 기회를 갖게 된다. 10. 관용의 자세를 가진다 - 이전의 실수에 대해 끝없이 생각하지 않고 이를 기꺼이 잊어야 한다.

	어떤 조직이든 내부의 갈등을 해결하는 가장 좋은 방법은 서로의 차이점을 표현함으로써 시너지를 창출할 수 있는 제3의 대안을 찾아내는 것이다. 조직이 이렇게 움직이면, 조직의 색깔을 분명하게 표출할 수 있는 여건을 만들어 낼 수 있다. 이쪽 또는 저쪽의 것이 아니라 우리 모두의 해결책이 될 수 있는 효과적인 제3의 대안을 만들어내려면 완전히 새로운 마음가짐이 필요하다. 창조적인 해결책을 살펴볼 수 있는 자세와 다른 사람의 견해에 대한 감정이입, 양방향 커뮤니케이션 등이 있어야 한다. 그러면 갈등이 지배하게 두지 않고 사람들의 색깔을 혼합하는 제3의 대안을 과연 어떻게 개발할 것인가? 효과적인 제3의 대안을 개발하고자 할 때 반드시 해야 할 3가지 질문이 있다. 1. "지금까지 내가 제안했거나 우리가 제안한 것 보다 더 나은 또 다른 대안을 기꺼이 찾을 마음이 있는가?" 2. "이를 논의하면서 다음과 같은 단순한 기본규칙에 동의할 수 있는가? 다른 사람이 앞서 제시한 주장을 자신에게 만족스럽게 바꿔 쓰기 전에는 아무도 자기 주장을 펼칠 수 없다." 상대방이 이 두 가지 질문에 동의한다면, 양쪽 모두에게 도움이 되는 시너지 효과를 발휘할 수 있는 계획을 함께 개발할 수 있다. 이는 한 쪽이 이기면 다른 쪽은 패배하는 제로섬(zero sum) 게임이 아니라 서로 이득을 보는 윈윈 방식인 것이다. 시너지는 타협이 아니라는 점을 명심해야 한다. 시너지는 양쪽에서 그 해법을 처음 제시했던 것 보다 더 낫다는 것을 당사자들이 모두 인식할 때 창출되는 것이다. 제대로 만들어진 제3의 대안이라면 양쪽 모두가 이에 열정을 갖도록 만드는 것이어야 한다.

	핵심은 이 같은 2 가지 요소를 혼합해서 제3의 요소를 만드는 것이다. 혼합해야 할 2 가지 요소들은 다음과 같다. 1. 조직의 임무와 비전과 가치 - 이는 내가 왜 사업을 하는지 잘 보여준다. 2. 조준선 전략 - 이는 일상업무 수준까지의 전략적인 계획 전체를 의미한다. 사실 이는 "어떻게" 비즈니스가 달성될지 구체화 해준다. 조직과 개인이 자신들의 핵심 목표와 이것을 달성하기 위해서 자신들이 어떻게 책임을 지는지 알면, 해야 할 "무엇"에 집중적이고 열정적으로 포커스를 맞출 수 있다. 이 것이 달성되면, 조직은 자신의 색깔을 찾고, 이 같이 구체적인 목표 달성을 용이하게 해주는 강력한 문화가 등장할 것이다.

	실행은 조직이 자신의 색깔을 찾고 위대함을 달성하도록 해주는 데 있어서 권한부여와 조율이 어떤 역할을 하는지 구체화 해준다.

	조직은 시스템과 구조가 조직의 핵심 가치와 최고의 전략적 우선 순위에 반하는 것이 아니라 이를 보강할 수 있도록, 시스템과 구조를 설계하고 활용해야 한다. 시스템은 항상 경영진이 표현하는 미사여구와 최선의 의도를 무시하는 경향이 있다. 이는 말보다는 행동이 가장 효과적으로 통하는 영역이다. 조직의 목표와 일치하는 시스템을 만들기 위해서는 다음과 같이 해야 한다. 조직의 가치시스템과 부합하는 정보시스템을 개발한다 - 장기적인 결과를 중시한다면, 장단기 결과를 모두 측정해야 한다. 조직의 가치를 보강해주는 보상 시스템을 만든다 - 협력과 시너지를 보상 시스템의 핵심요소로 삼아야 한다. 개별적인 노력에만 초점을 맞추지 말고 단지 몇 사람이 참가한 경우라고 해도 협력을 통한 노력을 포상해야 한다. 정신적인 풍성함을 갖는다 - 그리고 직원들이 단지 최고의 실적을 낸 것이 아니라 바람직한 결과를 냈을 때 쉽게 보상받을 수 있게 한다. 비즈니스 시스템과 업무절차가 유연성을 지니도록 한다 - 그럼으로써 작동 불능 상태에 빠지지 않고 변화하는 환경에 현명하게 대응할 수 있다. 우리 업계에서 세계적인 수준의 업적을 세우는 사람이 무엇을 하고 있는지 끊임없이 살핀다 - 그리고 그들의 사례를 통해 배운다. 그들에게 도움이 되는 것을 가려내 이와 유사한 아이디어가 내 조직에도 이로울지 따져 본다. 훌륭한 피드백 시스템을 수립한다 - 이는 아이디어가 조직 안에서 어떤 장애나 왜곡 없이 순환할 수 있게 해준다. 사람들에게 "우리가 어떻게 해야 한다고 생각합니까?"라는 질문을 던지는 습관을 기른다. 그들이 제공하는 정보의 수준에 놀랄 것이다. 당장의 결과를 얻는 것과 미래에 가치 있는 결과를 발생시키기 위해 능력을 개발하는 것 사이에 균형을 잡도록 한다 - 그럼으로써 조직의 효과성이 높아질 것이다. 특히 당장은 괜찮지만 전체 조직의 미래를 담보로 삼는 일은 피해야 한다. 가장 중요한 목표의 진전상황을 측정한다 - 이를 통해 모든 사람들이 실제로 벌어지고 있는 일들을 명료하며 시의적절하게 개선할 수 있다. 일선 근무자들이 활용할 수 있는 정보를 많이 제공하면 할수록 좋다.

	권한위임은 자연스러운 결과다. 어떤 조직이 신뢰할 만한 행동을 본받으면, 비록 드러나지는 않지만 신뢰를 받게 된다. 경로탐색은 이를 실제로 요구하지 않고도 질서를 만든다. 조율은 비전과 권한 위임 모두를 길러낸다. 권한위임은 개인과 조직의 신뢰성에 따른 논리적인 결과물이다. 사람들은 권한을 위임받으면 자신이 열정을 느끼는 일을 함으로써 자신만의 색깔을 발견하게 된다. 그들 각자의 색깔과 조직의 색깔은 서로 뒤섞이게 된다. 사람들이 권한을 위임받았다고 느끼면, 그들을 관리할 필요가 전혀 없다. 권한을 위임받은 근로자들은 조직의 자산을 최적으로 활용하기 위해 자신의 독창성을 활용한다. 이는 일종의 유도된 자발성이다. 이 같은 작업환경에서는 관리자들의 역할이 통제자에서 지원자로 바뀐다. 관리자들은 자기 직원들과 협력해 장애물을 제거하며 지속적인 지원과 지지를 기울이게 된다. 조직에 있어서 핵심적인 권한위임 수단은 다음과 같다. 1. 직원과 조직간의 윈윈 합의 - 조직의 목표는 구체적으로 드러나 있지만, 이를 달성하기 위한 수단은 전적으로 종업원들의 재량에 맡겨지는 개방형 합의가 필요하다. 이런 합의는 아주 탄력적이며, 시장 환경의 변화에 대응해 변화될 수 있어야 한다. 2. 자기 평가와 실적 감사 - 이를 통해 종업원들이 자기 주변에서 얻는 전방위(360도) 피드백을 바탕으로 자기 자신의 실적을 평가한다. 권한위임을 받은 직원의 자기 평가는 다른 사람들보다 훨씬 더 엄격할 것이다. 왜냐하면 이들은 자신의 진짜 약점이 어디에 있는지 알고 있기 때문이다. 3. 봉사하는 리더(servant leaders) - 권한위임의 여건을 조성하고, 직원들을 방해하지 않으면서 필요한 경우에만 도움을 주는 것이 자신의 역할이라고 생각해야 한다. 훌륭한 리더들은 자신의 자아를 일깨우는 것보다는 일이 달성되도록 하는 데 더 깊은 관심을 기울인다. 리더들은 직원들 옆에서 함께 달리며 다음과 같은 질문을 던져야 한다. "일이 어떻게 되어 가고 있는가?" "어떤 새로운 것을 배웠는가?" "현재 무엇을 달성하려고 노력 중인가?" "당신의 목표를 달성하기 위해서 내가 무엇을 도울 수 있겠는가?" 요컨대, 여덟 번째 습관은 개인, 팀, 조직으로써 자신의 색깔을 발견하는 것이다. 조직에 있어서 포커스와 실행간의 간격을 좁히는 데 도움이 되는 다음과 같은 4가지 규율이 존재한다. 1. 언제나 아주 중요한 한 가지 일에만 집중한다 사람들은 한 번에 한 가지 일만 기본적으로 해낼 수 있다. 그러므로, 전략적으로 가장 중요하며, 최대의 효과를 얻을 수 있는 몇 가지 목표만 보유하도록 한다. 조직에 가장 중요한 2~3가지 목표를 결정하기 위해서는 다음과 같이 한다. 중요도에 따라 걸러낸다 - 이를 달성하지 못하면, 나머지 목적들도 결실을 내지 못하게 될 목표는 무엇인지 자문(自問)해본다. 이해관계자를 통해서 걸러낸다 - 이해 관계자들에게 가장 중요한 목표가 무엇인지 자문해본다. 전략을 이용해 걸러낸다 - 전략을 진척시키기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일이 무엇인지 묻는다. 2. 모든 사람들이 바라는 강제적인 채점표를 만든다 사람들은 점수가 기록된다는 것을 알면 다르게 행동한다. 이를 생각하면, 아주 구체적이고 내가 하는 일을 반영해주는 채점표를 만드는 것이 중요하다. 채점표는 아주 구체적이며, 가장 중요한 목표에 대한 진전상황을 반영해야만 한다. 이는 구체적이며 역동적이고 접근 가능해야 한다. 이는 또한 현재 사건의 영향을 반영하기 위해서 날마다 개선돼야 한다. 채점표는 막대 그래프나 파이 차트, 선 그래프, 차트 등의 형태를 취할 수도 있고 아니면 온도계나 속도계의 모양을 띨 수도 있다. 예를 들어, 서비스 업계의 채점표는 다음과 같은 형태가 될 수가 있다.

	3. 높은 목표를 매우 구체적인 행동으로 바꾼다. 조직의 높은 목표와 일선에서 벌어지는 일 사이에는 항상 커다란 차이가 있게 마련이다. 기술된 전략은 사실 리더들이 이야기하는 것일 뿐이다. 진정한 전략은 직원들이 날마다 실행하는 것이어야 한다. 조직의 목표와 관련해 사람들이 무엇을 해야 할지 정확하게 설명함으로써 이런 차이를 좁혀야 한다. 대개, 이는 약간의 창의성을 필요로 한다. 내 목표를 달성하는 데 필요한 새롭고 바람직한 행동을 구체적으로 정해야 한다. 그 다음에는 이를 목표로 구체적인 주간 업무 및 일과로 바꿔서 표현해야 한다. 일선 현장에 있는 직원들에게 권한위임이 충분히 이뤄지기 원한다면 이 일을 반드시 해야 한다. 4. 결과에 대해서는 각자가 항상 책임을 져야 한다. 목표의 진전 상황에 책임을 지기 위해서 사람들이 매월, 매주, 혹은 매일 서로 만나야 한다. 이런 모임은 조직이 가장 중요한 일에 맞춰 포커스를 다시 조정하도록 도움이 돼야 한다. 이 같은 모임이 기능을 발휘하게 만들려면, 이를 단순화 시켜야 한다. 그러려면 오직 다음과 같은 3가지 핵심 이슈에만 초점을 맞춰야 한다. 당장 중요한 소수의 이슈에 대한 신속한 보고 유용한 새로운 대안에 대한 신속한 토의 경로를 밝히고 장애를 제거하는 데 초점을 맞추는 간단한 토론 실행 문화를 제도화하기 위한 관건은 조직이 과연 제대로 일하고 있는지 주기적으로 평가하고 추적하는 데 달려 있다. 어떤 사람들은 실행을 평가하기 위한 총체적인 수단으로 IQ검사와 비슷한 것을 개발하고 있다. XQ(execution quotient)라는 이 새로운 평가법은 주기적으로 수집되는 밑바닥으로부터의 정보에 의해서 계량화된다. 조직이 실행을 잘하면 XQ는 높아질 것이다. 한 조직이 여덟 번째 습관을 잘 활용하게 되면, 이 조직은 자신의 색깔을 다른 조직에게 봉사하는 데 활용할 수 있다. 이런 일이 가능함에 따라 이 같은 조직들이 사회의 가장 시급한 문제를 해결하는 데 앞장서게 될 것이다. 이는 조직의 생명력을 키우고, 사회 전체로 보면 과거에 볼 수 없었던 지혜의 시대를 열어줄 것이다. 이 같은 환경에서, 기업들은 더 이상 "이 중에 내게 도움이 되는 게 뭔가?"라는 데 초점을 맞추지 않을 것이다. 기업이 관심을 갖게 되는 것은 "우리가 어떻게 기여할 수 있는가?"의 문제가 될 것이다.

	Stephen R. Covey 세계적인 전문 서비스 회사인 FranklinCovey의 공동 설립자이자 부회장이다. '타임지'에 의해 가장 영향력 있는 25명의 미국인에 선정되기도 했으며, 「성공하는 사람의 7가지 습관」 , 「First Things First」(NBS소개), 「Principle-Centered Leadership」 를 비롯한 7권의 서적을 저술했다. 그는 University of Utah에서 석사 학위를 Harvard에서 MBA를, Brigham Young University에서 박사학위를 취득했다. 다수의 상을 수상한 바 있으며 최근에는 Covey Leadership Center를 설립했다. 이 책의 웹사이트는 www.the8thhabit.com이다.

	출처 : 네오넷코리아