'카테고리 원'기업의 성공전략

	업계의 선두주자가 되기를 노력하기보다는 완전히 새로운 카테고리를 창출하여 한 분야의 유일한 업체로 자리잡는 것이 더 낫다. 이는 진정한 사업 차별화의 목표가 되어야 할 것이다. 오늘날 고객을 놓치지 않는 가장 좋은 방법은 고객들이 다른 데서는 좀처럼 느낄 수 없는 경험을 하게 만드는 것이다. 그러면 가격경쟁의 영역을 넘어서서 진정한 경쟁우위를 얻는 위치에 오를 수 있을 것이다. 평범한 회사에서 한 카테고리 내에서 유일한 업체로 군림하는 데는 다음과 같이 7단계를 거쳐야 한다.

	따라서 목표는 다른 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 것을 거뜬히 해내는 "카테고리 원" 회사가 되는 데 있다. 이는 회사를 평범한 상품 제조회사에서 최고 수준의 회사로 끌어올리는 유일한 방법이다. 업계 내에서 겨우 경쟁하는 것으로는 부족하며 완전히 색다른 사업 카테고리를 만들어내서 이 분야를 선점할 수 있어야 한다.

	대부분의 기업들은 우수 기업이 되려는 결정을 의식적으로 내리지 않는다. 이런 방향으로의 첫 걸음은 이론적으로 그럴 듯하게 들리는 얘기를 늘어놓는 데 있는 것이 아니라 누군가가 단호한 결정을 내리고 그 결정을 실현하기 위해 구체적인 노력을 기울이는 데 있다. 우수한 기업이 되기 위한 첫 결정은 다음 세 가지 방법을 통해서 이루어질 수 있다. 상명하달식 -회사가 나아가야 할 방향을 CEO가 설정하고 조직 전체에 걸친 호응을 얻어내기 위해 노력하는 방법 아래로부터의 변화 - 하급 직원들 사이에서 문제가 제기되어 단체행동으로 이어져 고위경영진에서 도저히 무시할 수 없을 정도로까지 성장하여 받아들여지는 경우 위기 하에서 불가피하게 받아들여지는 경우 - 회사가 직면한 위기극복을 위해 직원들이 자발적으로 힘을 합쳐 변화를 추구하는 것 조직 내 모든 사람이 우수 기업을 만들기 위해 팔을 걷어붙이고 나설 것이라고 믿는 것은 순진한 생각이다. 한편 회사를 크게 키우기 위해 직원들이 힘든 노력을 계속할 것이라고 믿는 것 또한 잘못된 생각이다. 대다수 사람은 자신에게 주어진 일만을 수행할 뿐이지 밤낮없이 뭔가 성취하기 위해 심혈을 기울이지는 않는다. 또 직원들 중 일부는 성공의 사다리를 기어오르는 데 별다른 관심이 없다는 것을 알아야 한다. 또 기업들이 언제나 합리적으로 행동할 것이라고 믿는 것도 위험한 발상이다. 예를 들어서, 많은 수의 기업이 우수한 직원들을 원한다고 말하면서도 이들의 교육훈련 비용을 부담하기를 꺼려하고 채용관행을 개선하지 않는다. 어떤 기업들은 노력과 결과를 혼동하기도 한다. 이를 테면 매출을 늘리기 위해 영업직 사원들에게 사전 준비도 시키지 않은 채 단순히 전화 거는 횟수만 두 배로 늘리라고 강요한다. 그렇게 할 경우 겉보기엔 노력이 두 배가 되는 것처럼 보이지만 실제로는 성의 없는 태도를 보이게 되어 그 효과는 전보다 훨씬 떨어지게 된다. 어떤 기업들은 "우린 직원들에게 모든 전결권을 부여한다"고 내세우면서도 실제로는 직원들의 실수에 대해 책망을 일삼고 모든 의사결정이 현장 직원이 아닌 매니저에 의해 내려지도록 강요하고 있다. 조직 내의 팀워크를 강조하면서 각 부서간의 의사소통을 향상시키기 위해 어떠한 일도 하지 않는 경우가 많다. 많은 회사가 동기부여를 위한 행사를 떠들썩하게 진행하고 벽에 각종 구호와 포스터를 붙이게 하고는 조직에 왜 변화가 일어나지 않는지 불평만 일삼는다. 우수 기업이 되기 위해 의식적인 결정을 내렸다는 것은 회사가 직면한 모든 어려운 문제를 해결하고 있음을 의미한다. 아이디어를 실현하는 데 필요한 것이 무엇인지 현실적으로 생각한 다음 이를 실천에 옮긴다. 실제로 행동에 옮기기 전까지는 우수 기업이 되고자 하는 의도를 신뢰하기가 어렵다. 그러나 한 단계 올라가는 데 필요한 행동은 그 다음 단계로 올라가는 데 필요한 행동과는 질적으로 다를 수 있다. 따라서 우수 기업이 되기 위해 취해야 할 행동은 일상적인 행동과는 크게 다르다고 봐야 한다. 이 마지막 포인트가 중요하다. 즉 성장하기 위해서 낡은 것들을 버리고 새로운 것들이 들어설 공간을 마련해줘야 한다. 단지 기존의 방식을 조금 바꾸는 것 갖고는 충분치 않다. 우수 기업이 되기 위한 유일한 길은 완전히 새로운 가구를 들여놓거나 새 집으로 이사하는 것밖에 없다. 이런 정도의 대대적인 변화를 각오하지 않으면 아예 처음부터 시작하지 않는 게 더 낫다.

	'카테고리 원' 회사는 아주 분명한 목적의식을 갖고 있다. 이런 회사는 왜 이 비즈니스를 하는지 정확한 이해를 하고 있다. 이런 목적의식은 기업문화의 기초를 제공하기 때문에 아주 중요한 것이다. 모든 조직에서는 의식적이든 무의식적이든 기업문화를 갖고 있게 마련이다. 여기서 문화란 "조직이 관행적으로 일을 처리하는 방식"이라고 정의될 수 있다. 달리 말하자면 기업문화는 리더가 부재할 경우 일이 처리되는 방식이라고도 표현될 수 있다. 어떤 회사는 '카테고리 원' 회사가 되기 위해 적극적으로 문화를 만들어나가기도 하지만 또 어떤 회사는 우연히 생겨난 문화를 자연스럽게 성장시켜 나가기도 한다. 문화에 있어서 가장 중심적인 원리는 조직의 목적 의식이다. 때로 이는 그럴듯한 문구로 가득찬 회사의 사업이념이 될 수 있다. 그러나 이런 이념이 구체화되려면 아주 간결해야 한다. 예를 들어서, "우린 세상 사람들의 눈을 보호하는 데 최선을 다하는 회사가 될 것입니다." - LensCrafter "우리는 관료주의를 배격하고 이에 따른 모든 비효율성을 거부합니다. 우리는 어디에서든 관료근성을 발견하는 즉시 제거할 것입니다." "우리는 사람들이 다쳤을 때 만사를 제쳐두고 돕는 데 나설 것입니다." 강력한 비전을 만드는 것은 아주 단순간결해야 하고 너무 복잡해서는 오히려 역효과를 낸다. 01. 가장 중요한 요소가 무엇인지 찾아낸다. 회사라는 존재는 판매하는 제품이나 이익 이상의 것을 의미한다. 뭔가 분명한 것을 원리로 삼고 지향할 경우 그런 비전에 동감하는 유능한 인력을 끌어들일 수 있다. 이는 또 고객들에게까지 전달될 수 있다. 대부분의 사람들은 자신들이 친근감을 느끼는 회사와 거래하기를 원하는 법이다. 02. 감정을 도입하여 목적의식을 표현한다. 회사가 전달하고자 하는 메시지를 감정이 담긴 언어를 활용하여 전달한다. 진부한 비즈니스 유행어나 PR 전문용어를 사용하는 것을 피한다. 회사가 하고자 하는 말을 감정을 섞어서 직설적으로 하는 것이 가장 좋은 방법이다. 3. 일부의 결정을 미리 내려놓는다. 조직에서 중점을 두는 가장 중요한 사항이 무엇인지 결정한다. 그리고는 이 모든 노력이 무엇을 위한 것인지 분명히 한다. 어떤 유형의 고객들과 거래를 하길 원하는지, 어떤 유형의 직원들을 채용하기 바라는지 미리 결정해둔다. 또 어떤 유형의 리스크를 감당할 용의가 있는지도 생각해둔다. 이런 모든 결정을 미리 내리고 기회가 왔을 때 행동에 나선다.

	과거의 성공 경험을 토대로 비즈니스의 모든 원리를 파악했다고 느꼈을 때 실수를 저지를 가능성이 가장 높은 시기임을 알아야 한다. 그런 위험을 피하기 위해서는 항상 긴장해야 한다. 현재 시장에서 일고 있는 거대한 변화의 물결을 감안한다면 그런 태도는 신중한 것이라 할 수 있다. 시장환경의 변화와 고객 선호도의 변화, 산업 간의 구분을 무의미하게 만드는 기술의 변화 등 비즈니스의 원리는 매일 같이 크게 뒤바뀌고 있다. 이와 유사하게 끊임없는 변화에 대처하여 경쟁의 원리 또한 계속 바꿔나갈 필요가 있다. 회사를 시각화하는 가장 좋은 방법은 토성과 그 위성들의 궤도처럼 생각하는 것이다.

	여기서 그 중심엔 회사가 무엇을 지향하고 가장 중시하는 것이 무엇인지를 명시하는 회사의 기본가치가 자리잡고 있다. 이는 비즈니스를 계속하는 한 변함이 없을 것이다. 이 핵심 원의 주위에 자리잡고 있는 궤도는 고객을 끌어들이고 서비스를 제공하는 전략을 가리킨다. 이들 궤도는 제품과 시장, 기술환경이 변화함에 따라 지속적으로 바뀌게 된다. 이는 성공적인 비즈니스를 운영하는 데 유용한 회사의 이미지가 될 수 있다. 비즈니스를 영위하는 방식에 끊임없는 개선을 가하는 것은 바람직한 일이긴 하지만 때로 회사의 비즈니스 모델을 근본부터 뒤엎어 새로 만드는 것도 필요하다. 다시 말하면 기존의 일 처리 방식을 조금씩 향상시켜 나가는 것은 좋은 일이지만 일의 방식을 완전히 바꾸는 것에서 더 큰 이점을 얻을 수 있다. 이런 점을 감안하여 기업들은 다음의 질문을 스스로에게 던질 필요가 있다. "이 비즈니스를 과연 제대로 선택한 것인가?" "우리가 속한 산업분야 바깥에서 얻게 된 교훈을 우리 산업에 적용할 수는 없을까?" "우리 업계 외부에서 경력을 쌓은 사람을 영입할 경우 어떤 좋은 아이디어를 얻을 수 있지 않을까?" "아이디어를 좀더 뒤섞을 수 있지 않을까?" 시장환경의 변화는 중단되는 일이 없이 계속된다. 대대적인 환경의 변화는 계속되며 언제 그런 변화의 물결이 닥쳐올지 예상하기도 점점 더 어려워지고 있다. 주어진 상황을 분석하여 일정한 결론을 내렸을 때면 상황 자체가 바뀌어버리곤 한다. 이런 환경 속에서 과거의 관행만을 답습하는 회사는 언젠가는 망할 수밖에 없다. 따라서 기존의 비즈니스를 일정하게 유지하는 동시에 현재의 일하는 방식을 근본적으로 바꾸는 일을 진행해야 한다. 그러나 이는 말만큼이나 쉬운 일이 아니다. 역설적이게도 때때로 닥쳐오는 위기는 회사의 건강유지에 도움이 된다. 이런 위기는 효율적이지 못한 회사의 운영방식을 쉽게 떨쳐버릴 수 있게 만들기 때문이다. 시장환경의 급작스런 변화는 무의식적으로 쌓아온 마음의 벽을 허물어버리고 새로운 방식의 아이디어를 시도하게 만든다. 물론 늘 해오던 방식의 일을 선호하는 것이 사람의 자연스런 본성이지만 위기는 그런 관성을 깨는 데 큰 역할을 할 수 있다. '카테고리 원' 회사는 눈앞에 임박한 위기로 인해 변화를 강요당하길 원하지 않으며 오히려 그 대신에 긴박감을 스스로 만들어나가는 것을 더 선호한다. 이런 회사는 항상 회사가 망할 위기에 닥쳤다고 생각하며 그런 사태가 발생하기 전에 뭔가 행동을 취해야 한다고 믿는다. 그래서 이런 회사는 다음과 같은 행동을 취하게 된다. 향후 5~6년 후를 내다보고 현재 속한 산업과 고객들이 그때쯤이면 어느 방향으로 갈 것인지 예상한다. 지금 당장 행동에 나서서 수요가 발생할 때 제품과 서비스를 제공할 수 있을 만반의 준비를 갖춘다. 회사의 제품과 서비스를 정기적으로 재검토하고 신제품을 정기적으로 내놓는다. 소비자들이 어떻게 구매결정을 내리는지 연구하고 이런 변화하는 소비자 구매행태에 맞춰 회사의 제품을 변화시켜 나간다. 미래의 불확실성에 대해 그렇게 큰 불안감을 갖지 않고 어떤 일이 있든지 타개할 수 있는 방법이 있다는 자신감을 갖는다. 어떤 일이 일어나든 있는 그대로 달게 받아들인다.

	경쟁사들보다 한 걸음 더 앞서 나갈 수 있으려면 고객의 기억에 남을 만한 서비스를 통해 감동을 선사해야 한다. 이는 가격경쟁력이나 기술, 좋은 품질의 제품으로는 이루어지기 힘들다. 진정한 차별화는 직원들과 고객이 이들과 교류하면서 생기는 느낌에서 나오는 것이다. 좋든 싫든 관계없이, 그리고 내가 미처 깨닫지도 못하는 사이에 시장에서는 회사를 평범한 상품으로 취급하게 될 것이다. 따라서 그런 현실을 인정하고 고객들이 우리 회사를 경쟁사와는 다르게 볼 것이라고 자기 기만하는 일이 없도록 하는 것이 좋다. 또 광고를 통해 회사 자신을 실제와는 다르게 홍보할 경우 이는 차별화를 이끌어내지 못한다. 이는 그저 과장된 주장을 하여 나 스스로를 어리석게 보이게 만들 뿐이다. 오늘날 소비자들은 회사가 약속한 것을 그대로 이행하는 것을 기대하며 그렇지 않을 경우 가차없이 퇴출시킨다. 따라서 모든 회사에서는 인적자원을 통해 차별화를 시도한다. 그러나 유능한 직원들은 내 회사뿐만 아니라 경쟁사에도 얼마든지 있다. 또 내 회사 직원들이 경쟁사 직원들보다 고객 서비스를 더 잘한다는 것을 어떻게 입증할 수 있겠는가? 한 고객의 경험이 다른 고객의 경험과 반드시 일치한다는 보장도 없다. 그래서 내 회사를 차별화하는 유일한 방법은 회사를 '카테고리 원' 지위로 끌어올리고 우수한 고객서비스를 제공할 수 있도록 직원들을 훈련시키는 것밖에 없다. 고객들은 개별 고객의 요구를 들어주는 업체를 만났을 경우 기꺼이 단골이 되길 원한다. 이를 어떻게 실행할 것인가는 각 회사에서 알아서 하겠지만 그런 실천을 돕기 위한 사례는 다음과 같은 것들이 있다. Les Schwab Tires의 직원들은 업소 주차장으로 차가 들어오자마자 달려가서 손님을 맞이한다. 이런 간단한 행위 하나만으로도 이 회사가 고객서비스에 얼마나 정성을 기울이고 있는지 잘 보여주는 것이다. 이 회사는 가격이나 제품의 품질 면에서 경쟁사들과 거의 다를 바 없지만 그런 정성을 통해서 단골고객을 만들 수 있었던 것이다. Southwest Airlines는 낮은 항공료에 높은 효율, 만족스러운 서비스에 더하여 항공여행 자체를 흥미롭게 만들기로 유명하다. 이런 특성은 이 회사를 경쟁사들과 확실하게 차별화시키는 요인이 됐다. Ritz Carlton 호텔에서 직원들은 모든 투숙객에게 인사를 잘하는 것으로 알려져 있다. 이들은 손님들과 마주칠 때마다 정중하게 인사를 하며 모든 서비스가 만족스러운지 수시로 묻는다. 이런 공손한 태도는 으리으리한 호텔 로비나 호화판 객실 가구보다도 훨씬 더 투숙객들의 마음을 사로잡는 요인이 됐다. Disney World에서 놀이기구를 탈 때면 청소요원은 하던 일을 잠시 멈추고 손님에게 친근한 미소를 보내는 것을 볼 수 있다. 이런 단순한 행동은 이 회사가 고객을 얼마나 귀하게 대접하는지 여실히 보여주는 것이다. H.G. Hill Food Stores에서는 경쟁업체들에 비해 더 많은 수의 출납원을 고용하여 고객들이 오래 기다리지 않고 빨리 계산하고 나갈 수 있게 배려한다. 이는 고객들에게 최대한의 편의를 제공한다는 의도에서 나온 것이라 할 수 있다.

	회사 비즈니스에서 브랜드만큼 중요한 것은 없다. '카테고리 원' 회사가 되기 위한 강력한 브랜드 인지도를 구축하기 위해서는 다음의 일을 수행해야 한다. 1. 고객들이 회사를 어떻게 평가하는 지 알아야 한다. 2. 우리 회사가 시장에서 어떤 공약을 했었는지 알고 있어야 한다. 3. 고객들이 회사가 했던 공약을 이행했다고 생각하는지 알아낸다. 브랜드 인지도는 단지 광고만 한다고 해서 얻어지는 것이 아니다. 강력한 브랜드는 잘 알려진 브랜드와는 다른 것이다. 오늘날 미국의 모든 사람은 Enron이라는 회사이름을 잘 알고 있지만 이것이 회사의 높은 명성 덕택에 얻어진 것이 아니라 회계비리 사건 때문에 알려진 것이다. 궁극적으로 브랜드 인지도는 개인들의 개별적인 거래를 통해 얻어진다. 회사와 거래를 했던 개인의 경험이 긍정적인 것이었다면 그 브랜드는 이 개인의 마음속에 강력하게 자리잡게 된다. 그와는 반대로 부정적인 경험은 그런 브랜드 인지도를 약화시킨다. '카테고리 원' 회사는 자사 브랜드를 한시도 쉬는 일 없이 항상 쌓아나가고 이를 홍보하는 데 힘쓴다. 이런 회사는 브랜드의 중요성을 조직 내 모든 사람에게 강조한다. 훌륭한 브랜드는 다음의 사항을 강조한다. 1. 회사의 가치 2. 시장에서 어떤 약속을 했는가 3. 그런 약속을 이행하고자 하는 회사의 의지 훌륭한 브랜드의 사례를 들어보자면 다음과 같다. Quill : "우리의 사명은 아주 단순하다. 고객들을 어떤 다른 경쟁사들보다 더 귀하게 여긴다는 것이다. 우리는 그런 일을 46년간 줄곧 해왔으며 앞으로도 이 점에 회사의 전력을 기울일 것이다." R.J. Young Company : "A/S 계약서 조건과는 관계없이 고객이 만족할 때까지 무슨 일이든 기꺼이 한다. 우리는 고객만족을 위해 최선을 다 한다." CST : "우리에게 주어진 사명은 고객만족이다. 우리는 고객, 파트너, 직원들과 강력한 유대를 쌓는 것을 최고의 사명으로 삼고 있다." BMW : 이 회사는 2001년 25~44세 연령대의 잠재고객을 끌어들이기 위해 품질과 '쿨'한 이미지를 강조하려고 애썼다. 이를 위해 BMW는 인터넷을 통한 다운로드가 가능한 5개의 단편 영화를 제작했다. 이들 영화와 다운로드 시스템은 호평을 받았다. 또 웹사이트를 홍보하는 광고 또한 잘 만들어져서 언론의 주목을 받기까지 했다. 게다가 게릴라 PR 프로그램도 동시에 진행됐다. 2001년 4월에 이들 영화가 나온 뒤 5~6월에 BMW는 사상 최고로 높은 매출을 기록할 수 있었다. BMW는 그 해 말 신차 모델 출시를 하지 않았음에도 전년도 대비 12.5% 매출증대라는 기록을 세웠다. 그 후 BMW는 5편의 영화를 DVD로 다시 출시하여 더 많은 수의 잠재고객의 관심을 끌었고 이에 힘을 얻은 회사는 현재 세 편의 단편 영화를 더 제작하고 있는 것으로 알려졌다. 훌륭한 브랜드는 무엇보다도 느낌에서 탁월해야 한다. 회사가 볼펜을 팔든 아니면 건설중장비를 팔든 관계없이 회사의 브랜드는 사람들에게 "저걸 꼭 사야겠다"는 느낌을 불러일으킬 수 있어야 한다. 이는 궁극적으로 감정에 호소해야 한다. '카테고리 원' 회사는 매출로 연결될 수 있는 브랜드 인지도를 구축하는 데 중점을 둔다. 좋은 브랜드는 회사와 거래를 하면 어떤 좋은 일이 있을지 알려주는 그 무엇인가라고도 할 수 있다. 그런 좋은 느낌은 고객이 어떤 매체를 통한 브랜드를 보든, 그리고 회사의 직원들과 교류할 때나 웹사이트를 방문했을 때 전달될 수 있어야 한다. 브랜드 인지도는 고객들에게 했던 약속을 지킬 때 더욱 더 높아지는 법이다.

	다음 세 가지 기본적인 일을 어떻게 하느냐에 따라 회사의 경쟁우위는 높아질 수도 낮아질 수도 있다. 1. 다른 경쟁사에 비해 고객에 대해 더 많은 것을 안다. 2. 경쟁사들에 비해 고객에게 더 가까이 다가간다. 3. 고객과 감정적인 연계를 맺는다. 내가 미처 깨닫지 못하는 사이에 고객을 이해하는 일이 회사의 주된 비즈니스가 되는 것을 경험하게 될 것이다. 이런 상황에서 가장 중요하게 해야 할 일은 고객이 뭘 원하는지 이해하고 누구보다도 먼저 그런 고객의 필요를 충족시키는 것이다. 평범한 회사의 반열에서 한 단계 뛰어넘어 차별화를 시도하는 데 있어 가장 중요한 핵심은 고객을 완전히 파악하고 누구보다도 고객과 더 가까워지는 것이다. 이를 실행에 옮기기 위해선, 언제나 사전에 많은 준비를 해둔다 - 경제신문이나 잡지를 꾸준히 읽고 경제뉴스 웹사이트와 고객사의 웹사이트를 자주 방문하여 정보를 수집한다. 개별 고객에 대해서 뿐만 아니라 시장 전반적인 환경이 어떻게 변화하는지에 대해서도 소상히 알고 있어야 한다. 내가 가진 기능 가운데 어떤 것이 유용하게 쓰일지 잘 알고 있어야 한다 - 그런 다음 내가 잘할 수 없을 것이라고 판단되는 일에서 빨리 손을 떼는 게 좋다. 이는 시간을 절약할 뿐만 아니라 고객의 만족도를 높이는 데도 도움이 된다. 전문가는 자신의 제품이나 서비스를 제대로 활용할 줄 모르는 사람에게 긴 시간을 들여 영업활동을 벌이지 않는다. 고객 각자에 대한 데이터를 수집하는 데 노력을 기울인다 - 고객과 거리를 좁히고 감정적으로 연계를 지을 수 있도록 모든 정보를 수집하라는 것이다. 단지 흥미본위로 아무런 소용이 없는 사실을 수집하는 것에 그쳐선 안 된다. 개별 고객이 어떤 분야에 관심을 갖는지 실제로 유용한 정보를 얻도록 해야 한다. 그러기 위해선 고객들을 그룹으로 나눠 접근하는 것보다 개인 한 사람씩 접근하는 것이 훨씬 더 낫다. 어떻게 하면 고객들과 더 가까워질 수 있을지 고민한다 - 일정한 대화창구를 열기 위해 고객들과 직접 만나거나 개별적으로 접촉하는 것을 의미한다. 고객들에게 자신과의 접촉 경험이 어땠는지 말하도록 하고 마케팅 과정에서 이들이 어떻게 느꼈는지 솔직하게 털어놓도록 요청한다. 이들의 평가를 하나도 빠짐없이 기록해두고 향후 개별화된 서비스를 개발하는 데 자료로 활용하도록 한다. 개인 하나하나를 개별시장으로 취급하여 고객 개개인을 어떻게 대할 지에 대한 전략을 수립할 수 있을 것이다. 고객이 불만을 표시하는 조짐에 주목한다 - 고객이 내 서비스에 불만을 느끼고 다른 곳으로 떠날 것이라는 조짐을 의미한다. 이런 조짐을 포착했을 경우 지체 없이 행동에 나서야 한다. 그러나 오래된 고객이나 그 동안 당연한 듯이 받아들였던 고객들을 붙잡아 두는 데 너무 집착해서도 안 된다. 매일 아침 다음 질문을 나 스스로에게 던진다 - "고객들과 감정적인 연계를 맺기 위해 오늘 어떤 일을 해야 할까?"

	한때 생산자가 소비자보다 더 우위에 섰던 적이 있었다. 그러나 이는 옛날 얘기다. 오늘날 소비자들은 주도적인 지위에 있기를 원하며 그런 힘을 어떻게 써야 할지도 잘 알고 있다. '카테고리 원' 회사는 그런 시장의 상황을 이해하고 그런 환경에 적응하려고 노력한다. 그러면서 새로운 비즈니스 기회를 만들기 위해 애를 쓴다. 우수한 품질은 이제 비즈니스 생존의 기본요건이 되었다. 과거엔 생산자들이 고급 제품과 저급 제품 중 어느 쪽을 선택할지 결정할 수 있었지만 이제는 더 이상 그렇지 못하다. 오늘날 소비자들은 모든 제품에서 높은 품질을 요구하고 있다. 품질은 따라서 이제 차별화 요건이라기보다는 기본요건으로 전락했다. 그래서 소비자들은 회사의 제품이나 서비스의 특징보다는 회사와 거래를 하여 얻는 총체적 경험에 근거하여 구매결정을 내리는 경향이 있다. 실제로 이는 회사에게도 긍정적인 변화일 수 있다. 즉 이런 변화는 기업들이 품질향상을 위해 노력을 기울이도록 만들기 때문이다. 고객의 긍정적 경험 창출에 중점을 두어 우수한 기업들이 두각을 나타낼 기회가 생기게 되는 것이다. 다시 말하면 소비자들은 단지 가격이 낮다는 이유 하나만으로 거래를 원하지 않는다. 이들은 가격, 품질, 편리성, 서비스, 제품사용에 따른 총체적 경험을 모두 감안하여 최고의 가치를 제공하는 제품을 선택하는 것이다. 여기서 회사에 있어 중요한 과제는 소비자의 마음 속에 새겨져 있는 각 요소가 차지하는 비중을 회사에게 유리한 방향으로 바꾸는 데 있다. '카테고리 원' 회사는 구매과정에서 소비자들이 주도권을 가질 수 있도록 이들에게 모든 전권을 위임한다. 이런 회사는 생산자에게만 편리한 제품을 속여서 팔려고 들지 않는다. 그런 대신에 이런 회사는 소비자의 기대수준을 넘어서는 경험을 제공하는 데 모든 정성을 기울인다. '카테고리 원' 회사는 소비자를 솔직하게 대하고 존중하는 마음을 갖는다. 이런 회사는 특정 소비자를 평생 볼모로 잡아놓았다고 생각하지 않고 매번 거래를 할 때마다 고객관계를 조금씩 쌓아나가는 데 최선을 다 한다. 벤치마킹은 그런 면에서 유용한 비즈니스 관행이다. 기업들은 경쟁사들과 자신을 비교하기 좋아한다. 그러나 오늘날 모든 회사는 잠재 경쟁사가 되기 때문에 이런 식의 비교 관행은 문제가 있다. 한편 소비자들은 자신이 제품과 서비스를 구매하는 다른 모든 회사와 내 회사를 비교할 것이다. 따라서 이 세상 모든 회사와 서비스 수준을 대등하게 맞추지 못할 경우 소비자들은 내 회사의 단점에 대해 공개적으로 불만을 털어놓게 된다. 이들은 긍정적인 고객경험을 제공하는 회사를 선호하고 그렇지 않은 회사는 배척한다. 따라서 언제나 높은 서비스 수준을 유지하지 않으면 한 순간에 퇴출되는 사태를 맞이할 수 있다. 오늘날 시장환경의 새로운 현실은 고객기대 수준이 극히 높아졌다는 사실이다. 소비자들은 자신이 구입하는 모든 물건이 우수한 품질을 가져야 한다고 생각한다. 장기간에 걸쳐 그런 높은 품질을 유지할 수 없다면 시장에서 퇴출당하는 것은 시간문제다.

	Joe Calloway 브랜드를 전문으로 하는 컨설턴트이자 대중연설가다. 그는 스웨덴의 신문사에서 영국의 호텔기업, 남아공화국의 컴퓨터 회사, BMW나 IBM 같은 세계적 다국적기업에 이르기까지 광범위한 분야에서 기업을 상대로 컨설팅을 하고 있다. 이 책의 웹사이트는 www.joecalloway.com이다.

	출처 : 네오넷코리아