기업가 정신

기업가 정신  -Peter F. Drucker-

"기업가는 경제적 자원을 생산성과 수익성이 보다 낮은 곳으로부터 보다 높은 곳으로 이동시킨다"라고 1800년경 프랑스의 경제학자 J.B.Say가 말했다. 새로운 소규모의 사업이 기업가적이거나 또는 기업가정신을 반영하는 것은 아니다. 교외에다 조제식품 판매점이나 멕시코식 식당을 또 하나 개업하는 부부는 분명 위험부담을 안고 시작한다. 그렇다고 그들이 기업가들인가? 그들이 하는 것이라고는 예전에 누차 해왔던 일이다. 그들은 그 외식 수요가 늘어날지를 두고 도박을 하는 것이다. 하지만 그렇다고 해서 소비자의 새로운 만족이나 새로운 수요를 창츨하는 것은 아니다. 이런 관점에서 보면 비록 그들이 하는 사업이 새로운 벤처기업이긴 하지만 분명 그들은 기업가는 아니다. 맥도널드 체인은 기업가 정신이 발휘된 것이다. 그것은 결코 새로운 것을 발명하지 않았다. 맥도널드의 최종 제품은 미국의 여느 점잖은 레스토랑이면 오래 전부터 만들어왔던 것이다. 그러나 맥도널드는 (고객이 바라는 '가치'가 무엇인가를 질문하고는) 경영의 개념과 경영기술을 적용하고, '제품'을 표준화하고, 프로세스와 기구를 디자인하고, 종업원이 해야 할 일을 분석한 후 훈련을 시킨다. 그리고 그 다음 필요한 표준을 정함으로써, 맥도널드는 자원이 생산성을 급격하게 향상시켰을 뿐만 아니라 새로운 시장과 고객을 창출했다. 이것이 바로 기업가정신이다. 기업가적이 된다는 것은 그것이 새로운 것이라든가. 여전히 규모가 작거나 하는 것이 아니다. 독특하고 시장이 다르다는 것, 수요가 '틈새시장'을 형성할 만큼 크다는 것, 그리고 기술, 특히 컴퓨터 기술이 현재 장인 기술을 과학적 프로세스로 전환시키는 것을 가능하게 하는 것이다. 모든 새로운, 규모가 작은 기업은 공통적인 문제가 많다는 점을 인정하지 않을 수 없다. 하지만 기업가적인 기업이 되기 위해서는 새롭고 소규모라는 것 이상의 독특한 특성을 가져야만 한다. 진정 기업가들은 신규 사업자들 가운데에는 소수에 속한다. 그들은 새로운 것과 뭔가 다른 것을 생산한다. 그들은 가치를 바꾸거나 변형한다. 기업가는 원칙적으로 생산성과 성과가 낮은 분야에 투입된 자원을 생산성과 성과가 높은 분야로 이동시킨다. 물론, 성공하지 못할 위험이 도사리고 있다. 하지만 그들이 심지어 조금만이라도 성공하게 되면, 거기서 발생하는 이익은 어떤 위험이라도 보상하고도 남음이 있다. 따라서 우리는 기업가정신을 발휘하는 것이 기존 자원의 최적화를 추구하는 것이 적절하고 이익이 기대되는 분야에서, 즉 혁신의 기회가 이미 존재하는 분야에서 기존의 자원을 최적화하려고 노럭하는 것만큼 위험한 것도 없다. 이론적으로, 기업가정신이 발휘는 가장 위험한 길이라기보다는 오히려 가장 덜 위험한 것이어야만 한다. 기업가정신의 발휘가 '위험'한 주된 이유는 자신들이 하는 일이 무엇인지를 아는 이른바 기업가들이 숫적으로 너무나도 부족하기 때문이다. 그들은 방법을 모른다. 그들은 기초적이고 이미 알려져 있는 원칙을 무시한다. 그점은 하이테크 분야의 기업가들에서는 중요한 사실이다. 하이테크 분야에서의 기업가정신과 경영혁신은 경제, 시장구조, 인구구조, 또는 심지어 구체적으로 파악하기가 막연하고 또 손에 잡히지 않는 개념과 분위기와 같은 것을 기초로 하는 혁신보다는 분명 본질적으로 훨씬 힘들고 위험 또한 크다.

목표지향적 경영혁신과 혁신기회의 7가지 원천

기업가들은 경영혁신을 실천한다. 경영혁신이란 기업가정신을 발휘하기 위한 구체적인 수단이다. 경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다. 혁신 그 자체가 새로운 자원을 창출한다. 인간이 어떤 자연 그대로의 것에 대해 새로운 용도를 찾아내고는 그것에 경제적 가치를 부여하기 전까지는 '자원'이라고 말할 만 것은 아예 존재하지 않는다. 그 때까지 모든 식물은 잡초이고, 모든 광석은 단지 하나의 돌덩어리일 뿐이다. 한 세기 전까지만 해도 땅에서 스며 나오는 원유도, 보크사이트도, 알루미늄 원광도 자원이 아니다.그들은 귀찮은 존재로서 둘 다 토양을 망치기만 했다. 사회 경제분야에서도 마찬가지이다. 경제에 있어 '구매력'보다 더 중요한 자원은 없다. 하지만 구매력은 혁신적인 기업가가 만들어 낸 것이다. 19세기 초 미국 농부들은 실직적으로 구매력이 없었다. 따라서 그들은 농기계를 구입할 수 없었다. 농기계상에는 수확기가 수십 대나 있었고, 농부들은 그것들을 사고 싶은 마음이 있었겠지만 , 그것을 살 능력이 없었다. 그런데 농기계 발명가들 중 한 사람이었던 사이러스 멕코믹이 할부판매 방법을 고안해 냈다. 그것은 농부들로 하여금 자신들의 과거에 저축해 둔 돈이 아니라 미래의 소득으로 수확기를 구입할 수 있도록 했다. 그러자 농부들은 갑자기 농기계를 살 수 있는 '구매력'을 갖게 되었다. 마찬가지로, 기존의 자원이 갖고 있는 부를 창츨하는잠재력을 변화시키는 것이면 그 어떤 것도 혁신이다. 화물차의 본체를 바퀴로부터 분리해 화물선으로 옮기는 아이디어에는 새로운 기술이라고 할 만한 것이 별로 없었다. 이런 '경영혁신'의 결과인 컨테이너는 애당초 신기술에서 나온 것이 아니라, '화물선'을 '배'로 보는 대신 물건을 운반하는도구로 인식한 것이다, 다시 말해 항구에서의 체류시간을 가능한 한 단축하는 것이 진정 중요하다는 것을 의미하는 새로운 개념에서 나왔다. 그러나 그 평범한 경영혁신은 해운업의 생산성을 4배나 증가시켰으며, 아마도 그로 인해 해운업의 위기도 해결한 것이 아닌가 생각한다. 이 컨테이너가 아니었다면 지난 40년 동안, 역사상 그 어떤 주요 경제활동보다 더 빠르게 성장한, 전세계적인 엄청난 무역 증대는 아마 가능하지 않았을 것이다. 대중교육을 실질적으로 가능하도록 한 것은, 교육의 가치를 이해하고 관심이 높아진 것, 사범학교에서 교사들을 체계적으로 훈련시킨 것, 또는 교육학이론의 발달보다도 훨씬 더 중요한 것은 그 별 것 아닌 것처럼 보이는 혁신, 즉 교과서의 등장이다. 교과서가 없으면 아무리 좋은 교사라 해도 한꺼번에 한두 명 이상을 가르칠 수 없다. 반면에 교과서만 있으면 꽤나 수준이 낮은 교사마저도 30~35명의 학생들의 머리에 다소나마 깨우침을 넣어 줄 수 있을 것이다. '혁신'은 기술적 용어라기보다는 경제적인 용어 또는 사회적 용어다. 혁신은 세이가 기업가 정신을 정의한 방식에 따라서, 자원의 생산성에 변화를 가져오는 활동이라고 정의 할 수 있다. 또한 현대 경제학자들이 선호하는 방식대로, 혁신은 공급 측면보다는 수요 측면을 강조해 그 정의를 내릴 수 있다. 즉 소비자가 자원으로부터 획득하는 가치와 만족을 바꾸는 활동으로 규정할 수 잇다. 체계적 경영혁신 활동은 혁신 기회를 찾기 위한 7가지 원천의 탐색을 의미한다. 그 가운데 네 가지는, 영리기업이든 공공서비스 기관이든, 또는 제조업이든 서비스 부문이든  간에, 대상 기관 내부에 존재한다. 따라서 이 네 가지 원천을 일차적을 제조업 또는 서비스 부문에 근무하는 사람들의 눈에 띈다. 이는 기본적으로 징후들이다. 그러나 이들 징후는 이미 발생했거나 별다른 노력 없이도 발생시킬 수 있는 변화를 알려 주는 매우 믿을 만한 지표들이다. 네 가지 원천은 다음과 같다. ＊ 예상치 못했던 것들 : 예상치 못했던 성공, 예상치 못했던 실패, 예상치 못했던 외부사건 ＊ 불일치 : 실제로 발생한 현실과 발생하리라고 가정되었던 현실 또는 '당연히' 발생해야 할 현실 사이의 불일치 ＊ 프로세스의 필요에 기초한 경영혁신 ＊ 산업구조 또는 시장구조의 변화 : 아무도 모르는 사이 일어난 변화 혁신 기회를 탐색하기 위한 두 번째 부류의 원천들, 세 가지 원천은 기업 또는 산업 외부에서 발행하는 변화와 관련된다. ＊ 인구구조의 변화 ＊ 인식, 분위기, 그리고 의미의 변화 ＊ 새로운 지식 : 과학분야의 지식 및 비과학분야의 지식

예상치 못했던 성공

성공적인 혁신을 추진하기 위해 활용할 수 있는 기회로서 '예상치 못했던 성공' 보다 더 풍부한 기회를 제공하는 원천도 없다. 다른 어떤 혁신 기회도 이보다 덜 위험하고 또 힘이 덜 드는 원천이 없다. 그럼에도 불구하고 예상치 못했던 성공은 거의 완전히 무시되고 있다. 설상가상으로 경영자들은 그것을 적극적으로 부정하려는 경향이 있다. 경영자들이 예상치 못했던 성공을 쉽게 수용하지 못하는 한 가지 이유가 있다. 즉 우리 모두는 상당히 오랫동안 지속된 어떤 현상을 보고는 그것을 '정상적' 이고 앞으로도 '영원히' 지속될 것이라고 믿는 경향이 있기 때문이다. 따라서 우리가 자연법칙이라고 간주해 왔던 것이라고 믿는 경향이 있기 때문이다. 따라서 우리가 자연법칙이라고 간주해 왔던 것과 모순되는 것으로, 건강하지 않은 것으로, 그리고 분명 비정상적인 것으로 거부하게 되는 것이다. 규모가 크든 작든 간에, 공공서비스 기관이든 기업이든 간에, 조직의 최고 경영자들은 대부분 일반적으로 한 특정한 기능 또는 한 특정 영역에서 성장했다. 그들에게는 그런 분야만 편안하게 느껴질 뿐이다. 수 년 동안 그 회사의 간판 제품이었고 또 '품질'을 자랑하는 오래 된 제품을 수정해 완벽하게 만들고자 열심히 노력해 온 회사가 있다고 가정하자. 동시에, 이 회사로서는 가장 싫어하는 일로서, 회사의 모든 사람들이 그것은 오래 된 , 진부한, 그리고 '품질이 낮은' 제품을 개량하는 전혀 무의미한 짓이라고 알고 잇는 것에서 성공을 거두었다고 하자. 예컨대 그 일은 오직 회사의 일류 세일즈맨 가운데 산 사람이 고집을 부렸던 때문이든, 아니면 어느 우수 고객이 요청을 했고 또 그것을 거절할 수 없었기 때문일 것이다. 그러나 아무도 그 제품이 팔리리라고 예상하지 않는다. 사실, 아무도 그것이 팔리기를 바라지 않는다. 예상치 못했던 성공은 경영자의 판단력을 시험하는 하나의 도전이다. 대부부의 경우. 예상치 못했던 성공은 아예 눈에 띄지 않는다. 아무도 주의를 기울이지 않는다.  따라서 아무도 이용하지 않으며, 결과적으로 경쟁자만 좋게 되고 덕을 본다. 예상치 못했던 성공을 외면하는한 가지  이유는, 우리가 사용하는 기존의 보고제도가 그런 사실에 대해 경영자가 주의를 기울이도록 경종을 울리는 것은 고사하고라도 일반적으로 그것을 보고조차 하지 않기 때문이다. 실제로 모든 기업은, 그리고 모든 공공서비스 기관도 월별 또는 분기별 보고서를 작성한다. 보고서의 첫 페이지는 실적이 예상보다 못한 분야를 열거한다. 그 곳에는 문제점들과 약점을 나열한다. 따라서 월별 경영자 회의와 이사회에서는 모두가 문제 분야에만 초점을 맞춘다. 회사가 예상보다 잘 한 분야에 대해서는아무도 눈길조차 주지 않는다. 그리고 만약 예상치 못했던 성공이 정량적인 것이 아니라 정성적인 것인 경우, 회사의 전통적인 시장 외에 새로운 주요 시장을 개척한 경우에는 원칙적으로 예상치 못한 성공이 존재했다는 사실마저도 지적하지 못할 것이다. 예상치 못했던 성공이 제공한 혁신 기회를 이용하려면 분석이 필요하다. 예상치 못했던 성공은 하나의 징후이다. 그 밑바닥에 깔려 있는 현상은 단지 우리의 비젼, 지식, 그리고 이해의 부족 때문인지도 모른다. 예상치 못했던 성공은 우리로하여금 다음과 같이 질문하도록 한다. "우리의 조직이 그 사업을, 그 기술을, 그리고 그 시장을 규정하는 방식에 있어, 지금 우리 조직을 위해서는어떤 기본적인 변화들이 필요한가?" 마약 이런 질문에 대해 적절히 응답하게 되면, 그 다음에는, 예상치 못했던 성공은 모든 혁신 기회들 가운데 가장 성과가 크고, 가장 위험이 적은 기회를 안겨줄 가능성이 크다 예상치 못했던 성공이 눈에 띄도록 확실히 조치해야 한다. 정말이지, 그것은 주의를 끌도록 경종을 울려야 한다. 예상치 못했던 성공이 발생했다는 사실을 경영자가 알고 연구하도록 그가 보는 보고서에 적절히 포함시켜야만 한다. 경영자는 예상치 못했던 성공을 접할 때마다 다음과 같은 질문을 던져야 한다. 1) 만약 이것을 우리가 이용하게 됨은 우리에게 무슨 의미가 있는가? 2) 그것은 우리를 어디로 나아가게 할 것인가? 3) 그것을 기회로 삼으려면 우리는 무엇을 꼭 해야 하는가? 4) 그러려면 우리는 어떻게 해야 하는가? 이 말은 첫째, 예상치 못했던 성공을 검토하기 위해서 경영자는 구체적인 시간을 할애한다는 것이고, 둘째, 예상치 못했던 성공을 분석하고 그것을 어떻게 이용할 것에 대해 철저하게 연구하도록 누군가를 항상 지정해 두어야만 한다는 뜻이다. 예상치 못했던 성공  EX Ⅰ) 뉴욕 최대 백화점 메이시의 사장인 R.H.Macy는 유행 상품보다 이익이 많은 가정용품의 판매가 너무 늘어나고 있는데 이것을 줄일려고 고민을 하였다. 과거에  백화점에 유행품을 사러 온 고객에게 가정용품을 팔아 왔는데 가정용품을 사러온 고객에게 유행품을 팔고 있음을 걱정하였다. 백화점에서는 유행품의 매출이 전체 매출의 7할이 되어야 정상적이고 건강한 것이라는 기존 생각을 버릴 수가 없었다. 그래서 가정용품 매출을 떨어뜨리는 경영을 했다. 그러나 메이시 백화점은 20년간 혼미를 거듭하다 새로운 경영자가 들어서면서 초점을 바꾸고는 가정용품이 전체 매출에 공헌하는 바를 인정하자 메이시 백화점은 다시 번창하였다. 예상치 못했던 성공  EX Ⅱ) 1970년경 미국의 주요 제철회사의 경영자들은 기존의 제철설비가 급속도로 진부화되고 있으며 또한 시설을 현대화하는데는 수십억 달러가 투자되어야 한다는사실을 알고 있었다, 그들은 또한 회사가 그런 필요한 자금을 조달할 수 없다는것도 알고 있었다. 새로운, 그러나 규모가 좀 더 작은 '미니밀'만이 해결책이었다. 거의 우연하게 그런 '미니밀' 한 기가 도입되었다. 그것은 급속히 성장하기 시작했고, 현금을 확보하고 이익을 냈다. 따라서 회사의 몇몇 젊은 사원은 가용 자금으로 '미니밀'을 추가로 도입해 증설을 하자고 제안했다. 그렇게만 되면 수 년 내에 '미니밀'은 현대 기술에 기초해 인건비는 낮게 하면서도 목표 시장에다 수백만 톤을 팔 수 있었을 것이다. 하지만 격분한 최고 경영자는 그 제안을 거부했다. 정녕 그런 제안을 했던 모든 젊은 사원들은 수 년 내에 '해고자' 신세가 되고 말았다. 최고경영자는 다음과 같이 주장했다. "종합제철공정만이 유일한 올바른 방법이다.", "다른 모든 것은 속임수에 지나지 않아. 한 때 유행하는 것이고, 이익을 내지도 못하고, 그래서 오래 가지도 못해." 그로 부터 10년 후, 미국의 제철산업에서 지금도 여전히 건전하게 성장하고 또 상당히 번영을 누리는것을 '미니밀'뿐이었다는 사실은 말할 것도 없다. 예상치 못했던 성공  EX Ⅲ) 스위스의 한 의약품회사는 오늘날 동물용 의약품 부문에서 세계 선두 주자이지만 회사는 동물용 의약품을 단 한 가지도 스스로 개발하지 않았다. 그러나 이 같은 동물용 의약품들을 개발한 회사들은 동물용 의약품 시장 진출을 거부했다. 대부분 항생물질인 의약품들은 물론 인간의 질병을 치료하기 위해 개발되었다. 수의사들이, 그런 의약품이 동물에도 꼭 마찬가지로 유효하다는 사실을 발견하고 주문을 하기 시작하자, 그것을 최초로 개발한 제약회사들은 전혀 달가워하지 않았다. 몇몇 제약회사는 수의사들에게 그것을 공급하기를 거부했다. 다른 많은 경우 동물용으로 다시 제조하거나, 포장을 다르게 하는 것 등을 싫어했다. 한 주요 제약회사의 의약품 담당 중역은 새로운 항생물질을 동물의 질병치료에 사용하는 것이 '고상한 의약품에 대한 모독'이라고 항의를 했다. 그런 일이 있은 후, 앞의 그 스위스 회사는 그 제약회사와 다른 여러 제약회사들에게 접근하고는 별다른 어려움 없이, 그리고 낮은 가격으로 동물용 제조 허가권을 획득하게 되었다. 몇몇 제약회사는 그 당혹스런 성공으로부터 해방되었다고 매우 즐거워하기도 했다. 그 후 인체용 의약품은 치열한 가격경쟁에 시달리게 되었다. 그리고 규제당국에 의해 철저히 감시를 받고 있다. 이는 동물용 의약품을 의약품 산업에서 가장 수지 맞는 분야로 발돋움시켰다. 그러나 그런 항생 물질을 처음으로 개발했던 회사들이 별로 이익을 거두어들이지 못했음은 두말 할 나위 없다 예상치 못했던 성공  EX Ⅳ) 한 주요 병원용품 공급업자가 일련의 생물실험과 임상실험용 기구를 새로 개발했다. 새로운 제품들은 매우 잘 팔려나갔다. 그런데 갑자기 기업과 대학의 연구소로부터 주문이 들어왔다. 그러나 아무도 이런 말을 듣지 못햇고, 또 아무도 그런 시장이 있으리라고 주목하지 않았다. 회사는 자사가 제품을 판매하려고 했던 것보다도 더 큰 시장이, 그리고 더 나은 고객이 있는 제품을 개발했다는 사실을, 단순한 사고로, 아무도 깨닫지 못했던 것이다. 그런 새로운고객들에게 세일즈맨도 파견되지 않았고, 아무런 서비스 대책도 수립되지 않았다. 그로부터 5~8년이 지난 후, 다른 후발주자가 그 새로운 시장을 장악해 버렸다. 그리고 시장이 확대되었기 때문에, 그 후발주자는 최초의 시장 개척자보다도 더 낮은 가격에다 더 나은 서비스를 제공하면서 곧 병원 시장에 진입할 수 있었다. 예상치 못했던 성공  EX Ⅴ) 마쓰시다는 1950년대 초에 규모도 매우 작았고 이름도 잘 알려지지 않은 회사였으며, 도시바나 히타치와 같이 오래되고 확고히 자리를 잡은 거대기업과 비교하면 어느 모로나 뒤지고 있었다. 마쓰시다는 , 당시의 모든 기업들이 알고 있던 것처럼 'TV는 일본에서 빠르게 성장하지 않을 것'이라는 사실을 알고 있었다. 1954년인가 1955년에 뉴욕의 어느 회의에서 만난 도시바 회장은 "일본인은 너무도 가난해서 TV 같은 사치품을 살 여유가 없습니다."라고 말한 적이 있다. 그러나 마쓰시다는, 일본의 농부들은 자신들이 가난해서 TV를 살 수 없다는 것을 틀림없이 모르고 있다는 사실을 간파할 만큼 현명했다. 농부들이 오직 알고 있었던 것은 TV가 처음으로 넓은 바깥세상과 접할 수 있도록 해준다는 점이었다. 그들은 TV를 사들일 만한 경제적 여유가 없었지만, 어쨌든 그것을 구입할 준비를 했고 또 실제로 지불을 했다. 그 반면 도시바와 히타치는 당시 더 나은 TV 세트를 만들고 있었지만, 두 회사는 도쿄의 긴자 거리와 대도시 백화점에 그것을전시했으며, 농부들은 그런 우아한 곳에는 그다지 환영받지 못한다는 사실을 인식시켰다. 마쓰시다는 농부를 찾아갔다. 그러고는가가호호 방문해 자사의 TV 세트를 팔았는데, 이것은 일본에서 면 내의 또는 행주치마보다 비싼 어떤 물건에 대해 일찍이 아무도 해본 적이 없는 것이었다. 예상치 못했던 성공  EX Ⅵ) 미국 동부의 한 주요 대학이 1950년 초, 성인을 위한 '평생교육'과정을 야간에 개설했다. 그 과정에서는 고등학교 졸업장을 가진 성인들에게 대학졸업 자격증을 주는 정상적인 학부 강의가 제공되었다. 대학의 교수들 가운데는 누구도 진심으로 그 과정이 성고할 것으로 믿지 않았다. 애당초 그 과정을 설치한 유일한 이유는, 제2차 세계대전에 참전했던 소수의 귀환 제대병들은 미처 대학을 졸업하기 전에 징집을 당했으며, 그 후 그들은 부족한 학점을 딸 기회를 달라고 요구했기 때문이다. 그러나 모두가 놀랍게도 그 프로그램은 대단한 성공을 거두었으며, 그런 자격을 갖춘 학생들이 많이 신청해 왔다. 그리고 그 프로그램에 등록한 학생들은 실질적으로 정규과정의 학부 학생들보다 성적이 더 좋았다. 이는 역으로 새로운 딜레마를 만들었다. 이 예상치 못한 성공을 활용하기 위해서는 대학은 우수한 교수진을 꽤 많이 확보하지 않으면 안 되었다. 하지만 그 경우 대학이 본분으로 삼았던 것, 즉 학부 학생의 훈련을 약화시칼 우려가 있었다. 다른 대안은 평생교육 과정을 폐지하는 것이다. 어느 쪽을 선택하든 간에, 대학으로서는 책임을 져야 하는 행동이어야만 했다. 그 대신 대학은 그 프로그램에 강사료가 싼 시간강사 또는 그 대학의 대학원에서 연구 중인 강의 조교들을 투입하기로 결정했다. 그 결과, 대학은 몇 년 안에 그 프로그램을 폐쇄했으며. 설상가상으로 대학 자체의 평판 또한 크게 훼손되었다.