위대한 장군들의 경영전략

승리한 전쟁에서 배우는 위대한 장군들의 경영전략

전쟁터의 모습과 비즈니스 현장의 모습은 매우 비슷하다. 승리하거나 패하거나 빼앗거나 뺏기거나 하는 상황이 그렇고, 조직을 책임지는 리더가 나아갈 목표를 정하고 그를 위해 조직이 보유하고 있는 다양한 자원을 한데 모아 구체적인 실행 계획을 수립하여 조직 구성원을 이끌어나가야 하는 것이다.  이 책은 미 육군 군사전략 전문가이면서 여러 차례 전투에 투입되기도 했던 저자가 유럽의 지도를 바꾼 전쟁의 뒷이야기를 통해 비즈니스에서 승리를 얻기 위해 어떤 전략이 필요한지에 대한 지침을 전해 준다. 아무도 승리를 장담할 수 없는 상황에서 승리를 이끌어내는 사람들, 예측하지 못한 상황에서 적의 의표를 찌르는 사람들, 제각각의 목표를 가진 사람들을 승리라는 조직 공동의 목표에 집중하도록 만드는 장군들의 리더십을 비즈니스의 장으로 옮겼다.

■ 확고한 승리를 조직하라

크게 보라, 멀리 보라
전투를 앞둔 지휘관은 승리하기 위해 자신의 부대가 전투를 벌일 곳의 지형부터 자세히 살핀다. 이때 유능한 지휘관이라면 숲, 초원, 언덕, 계곡, 개울 같은 누구나 볼 수 있는 지형지물 그 이상의 것을 본다. 유능한 경영자 역시 마찬가지다. 주변에서 일어나고 있는 일을 모두 파악하고 있을 뿐만 아니라 먼 곳에서 일어나고 있는 일에 대한 정보 역시 갖고 있으며, 더 나아가 그것이 미래에 미칠 영향에 대해서도 알고 있다.

따라서 지휘관은 전장에 대해 최대한 많은 것을 탐색하고자 한다. 그러나 많은 것을 보고자 하는 마음에 너무 높은 산에 올라가 있기만 하면 부대에게 신속한 명령을 내릴 수가 없게 된다. 진정한 전략가는 항상 현실감을 유지하면서도 일어날 수 있는 모든 가능성에 대해 개방적으로 접근한다. 그는 자기의 부대가 어디에 위치해 있는지, 그 부대가 지금 무엇을 할 수 있는지, 자기 부대의 위기는 무엇

이고 기회는 무엇인지 등을 신중하게 따져보지 않고는 전투에 임하지 않는다. 즉 지휘관은 자신이 얻을 수 있는 한 가장 큰 그림으로 시작하고자 한다.
하지만 이 말이 자세한 부분을 놓쳐도 된다는 이야기는 아니다. 우리가 강조하고자 하는 것은 상황을 보는 순서에 대한 것이다. 자신이 싸워야 할 곳을 탐색할 때는 가능한 한 넓은 시야로 바라보는 것부터 시작해야 한다. 그래야 그 안에 들어 있는 모든 것을 생각하고, 그것들의 연관성을 만들어낼 수 있기 때문이다. 연관성을 만들어냈다면 이제는 그 연관성에 살을 붙일 수도 있다. 그러고 나서 이렇게 수집한 정보를 토대로 그 지역을 다시 한번 넓게 바라봐야 한다. 처음부터 너무 세세한 부분부터 따지고 들어가면 관점을 흐릴 수가 있고, 그렇게 되면 전체적인 변화를 감지하지 못하게 된다.

상황을 보는 순서, 즉 우선 순위를 정하면 무엇을 먼저 해야 하는지, 그리고 자원은 어떤 식으로 배분해야 하는지 좀더 분명하게 알 수 있다. 전투에 있어서도 전략적으로 더 중요한 곳을 공격하는 부대에 사격 지원을 해 주게 마련이다. 기업 활동에 있어서 우선 순위가 정해지지 않는다면 일의 중요성보다는 부서장의 말솜씨에 따라 자금 및 기타 자원이 배분될 것이다. 이렇게 되면 기업의 한정된 자원이 비효율적으로 사용될 가능성이 높아진다.

■ 주위의 환경을 적극적으로 이용하라

치밀함이 승리를 부른다
경험이 없는 척후병은 전투가 벌어질 곳의 외형, 다시 말해 지형의 생김새, 병력, 적의 움직임 같은 것들 이상은 잘 보지 못한다. 그러나 노련한 사령관의 시각은 다르다. 그는 전쟁이 벌어질 곳 전체를 하나의 그림으로써 마음속에 담고 중요한 결정에 필요한 형태와 소리를 걸러낸다. 이렇게 폭넓은 생각이 가능한 이유는 ‘첩보 기본 요소’라는 것에 충실하기 때문이다. 대부분의 전투에서 첩보 기본 요소란 ‘기후와 지형에 대한 정보’, 그리고 적군의 ‘전력에 대한 추측’ 등으로 이루어진다. 여기서 말하는 첩보 기본 요소들은 기업 활동에도 그대로 응용될 수 있다.

첫째, 물리적 환경을 이용하라. 작전 지역은 지휘관 임의대로 넓게 잡을 수도 있지만 가급적 한정적으로 잡는 것이 좋다. 전투가 벌어졌을 때 적군의 전력 다음으로 승패를 가르는 가장 결정적인 요소가 바로 전투가 벌어지는 곳의 ‘지형’이다. 지형과 기후를 잘 알고 그것이 물자와 인력의 조달에 어떤 영향을 미치는지를 아는 것은 군대의 지휘관에게 있어서나 기업의 경영자에게 있어 모두 중요한 일이다.

둘째, 사람들의 문화적, 통계학적, 사회적 특성을 이해하라. 현명한 최고경영자라면 기업의 경영 활동에 영향을 미칠 수 있는 인구 집단의 통계학적, 사회적 특성을 잘 알고 있어야 한다. 이를 위해 마케도니아의 알렉산더 대왕은 자신의 부하들을 점령지의 여인들과 혼인시키기까지 했다. 오늘날에도 많은 기업들이 시장의 문화적 특성을 이해하기 위해 노력을 기울이고 있다.

셋째, 행정 기관으로부터 도움을 받을 수 있는가를 살펴라. 정부는 군에서 필요로 하는 물자를 지원해 주고 군이 나아갈 바를 인도해 준다. 1600년대, 상업적 목적을 가지고 시작된 영국의 동인도 회사는 군인들의 지원을 받기도 하였다. 기업 활동을 함에 있어서도 행정 기관에 대해 파악하는 것은 요즘과 같이 기업과 관련된 정부의 규제가 많을 때 더욱 중요하다.

넷째, 자원들을 적절하게 보급할 수 있는가를 살펴라. 클라우제비츠가 말한 “전쟁은 국가 정책의 연장이다.”는 “전쟁은 경제 정책의 연장이다.”로 바꾸어도 좋을 듯하다. 그만큼 한정된 자원을 어떻게 분배하여 필요한 물자를 보급할 수 있는가 하는 문제는 전쟁과 경영의 승패를 결정할 만큼 중요하다.

다섯째, 새로운 기술을 받아들여라. 제1차 세계대전이 끝난 후 미 육군의 고위 장성들은 당시 개발이 진행 중이던 크리스티 전차가 전략적인 가치를 별로 지니지 못했다는 판단을 내렸다. 새로운 수요처를 찾던 전차 개발자는 소련에 그 기술을 팔았고, 결국 크리스티 전차는 소련의 T-34 전차의 개발로 이어져 한국전쟁에서 미군을 짓밟는 선봉장이 되었다. 비슷한 예는 경영 사례에도 있다. 제2차 세계 대전이 끝난 뒤 에드워드 데밍은 ‘품질 관리 서클’이라는 생산 기법을 미국에 소개하고자 했으나 이를 받아들이는 기업이 거의 없었다. 그러자 그는 일본으로 건너가 일본의 기업들에게 ‘품질 관리’라는 새로운 기법을 소개했고, 이는 전후 일본 기업들의 놀라운 성장으로 이어졌다.

여섯째, 얼마나 많은 경쟁자들이 있는가를 살펴라. 군대는 작전의 영역에 따라 육해공군으로 나뉘어져 있다. 또 기능적으로 보병, 기갑 부대, 포병대 등으로 세분화되어 있기도 하다. 기업의 경우는 이것보다 더 세분화되어 있다. 전투에서 적의 수와 적의 무기에 대해 안다는 것은 기업 경영에 있어서 경쟁자의 수와 장단점을 알고 대처할 수 있다는 것과 마찬가지이다.

레인저(Ranger, 기습 공격이나 정찰 등의 임무를 수행하기 위해 게릴라 전법 등 특수 훈련을 받는 부대나 그 부대원) 부대를 처음 조직했던 로버트 로저스 소령은 대원들에게 이렇게 말했다. “하나라도 잊어서는 안 된다.” 이 전통은 오늘날까지 이어져 레인저 대원들의 훈련 과정에서 매우 강조되는 부분이다.

출처 : 승리한 전쟁에서 배우는 위대한 장군들의 경영전략 中 에서
         허먼 S. 네이피어 외 지음/김원호 옮김