공세 vs 수세

공세 vs 수세

 

세상을 사는 방법에는 두 가지가 있다.
상황이 자기 자신을 휘두를 수 있도록 내버려 두는 것과 자기 자신이 상황을 제압하고 통제하는 것이다.
개인 뿐만 아니라 기업과 공동체도 두가지 가운데 하나를 택할 수 있다.

그러나 대다수 사람들은 미리 미리 준비하는데 익숙하지 않다.
‘발등에 떨어진 불’이란 말처럼 당장 피해가 있거나 행동을 취하지 않으며 어찌할 수 없는 상황에 내몰려서야 비로소 합당한 행동을 취하게 된다.
그러나 그 때가 되면 대개 시간을 놓치기 때문에 적당한 행동을 취하기에는 너무 늦어버리거나 아니면 그런 행동을 취하는데 엄청난 비용을 지불 할 때가 많다.

이성적으로 생각할 때 미리 미리 준비하는 것은 너무나 당연한데, 왜 사람들은 미적거리면서 기회를 놓치게 될까.
이런 질문에 대한 답은 비교적 간단하게 정리할 수 있다.
자신이 어떤 상황에 처하게 될 지에 대한 이해의 도가 떨어지기 때문이다.
아마도 정확한 상황 인식을 할 수 있다면, 그만큼 미래를 제대로 준비할 가능성은 높아질 것이다.
그래서 미리 미리 준비할 수 있느냐는 것은 곧바로 ‘정보와 지식의 문제’이자 이것이 가져오는 ‘각성과 자각의 문제’라고 할 수 있다.

자신이 몸담고 있는 조직이나 직무가 5년 후에, 10년 후에 어떤 변화에 놓이게 될 것인지에 대해 여러분들은 또박 또박 정리해 본 경험이 있는가.
있다면 일년에 몇 번 정도 그런 시간을 갖는가.
없다면 왜, 그런 기회를 갖지 않는가.

그리고 여러분의 조직이 이런 변화에 대한 정보를 충분히 제공하고 있다고 생각하는가. 텍스트로 기록된 자료뿐만 아니라 시각적인 자료 혹은 청각 자료 등 다양한 소스를 체계적으로 제공하고 있다고 생각하는가.

변화에 대한 정보와 지식의 문제가 해결되지 않으면 사람들은 변화에 대해 스스로 인지할 수 없다.
때문에 무엇보다 중요한 점은 스스로 어떤 변화가 다가 오게 될 것인가를 우선적으로 알아차릴 수 있어야 한다.

한 산업이나 직무의 미래는 충분히 예상할 수 있다.
인구는 어떻게 바뀌게 될지, 대체가능성이 높은 상품이나 서비스는 어떤 것들이 등장하게 될지, 고객들의 필요와 욕구는 어떻게 바뀌게 될지, 관련 법과 제도는 어떤 식으로 바뀌어 갈지 등을 찬찬히 따져보면서 시나리오를 세워보면 된다.

인간은 평면적인 정보가 제공될 때보다 시나리오와 이야기가 결합된 정보를 쉽게 이해하게 된다.
스스로 흥미를 느끼고 제공되는 정보를 대하게 되면 처음에는 수동적인 입장으로 접근하게 되겠지만 시간이 가면서 스스로 변화 관련 정보를 모으고 분석하는 사람으로 탈바꿈할 수 있게 된다.

이때 반드시 한 가지 필요한 것은 변화하지 못할 대 도태되어질 수 있다는 압력은 매우 중요하다.
그런 환경에서만이 인간은 변화하는 환경은 남의 문제가 아니라 바로 자신의 문제로 받아들이게 될 것이기 때문이다.

산업 역사를 관심 있게 살펴보라.
역사는 독점적인 지위가 점점 시장의 영역으로 바뀌고 있음을 보여준다.
어떤 상품이나 서비스라 할지라도 법률적, 기술적 독점의 지위가 유지되는 기간은 점점 더 짧아지고 있다. 이런 추세에 애써 눈을 감아버릴 수도 있다.

‘그래도 우리 분야는 괜찮을 거야. 이런 저런 특성을 갖고 있거든. 세상이 아무리 바뀌어도 우리는 예외로 좀더 오래 남아 있을 수 있어’

이런 대화들이 자신의 머리 속을 차지하고 동료들의 머리 속을 차지하고 있다면, 그 다음으로 예상할 수 있는 상황을 예상하는 것은 그다지 어렵지 않다.

독점의 영역이 시장의 영역으로 바뀌어 가게 되면 필연적으로 상품과 서비스는 철두철미하게 이른바 ‘레드오션’의 영역으로 들어가게 된다.
치열한 가격 경쟁에 노출될 뿐만 아니라 한 마디로 남는 것이 없는 상태에 떨어지게 된다.
산업의 역사는 범용상품화 혹은 레드오션화의 길로 구성되어 있다.

레드오션화 현상에서 승리할 수 있는 조직은 스스로 원가 경쟁에서 승리하는 방법을 찾는 일이다.
그래서 세상은 더욱 더 치열함을 더해갈 것이다.
생산성을 향상시키고 이를 통해 원가 경쟁력을 확보하기 위해 사활을 거는 기업들이 날로 늘어나고 있기 때문이다.

그런 상황만 계속된다면 축소 지향적인 구조조정 이외에는 기다리고 있는 것이 없다.
그렇다면 그 다음 필요한 조치는 결국 한 기업이 오랫동안 축적해 온 핵심 역량을 바탕으로 새로운 사업 영역 이른바 ‘블루오션’을 개척해 내는 일이다.
그것은 말처럼 쉽지 않다. 조직 속에 체화되어 있는 ‘우리 영역’에 대한 관념을 바꾸는 일이기 때문이다.

그런데 이 모든 활동들이 어떤 요소에 의해 승패가 결정되는가. 그것은 이런 변화를 주도해 나가는 사람이란 요소에 의해 결정된다. 무엇이 가장 중요한 요소인가.
변화를 받아들이는 관점에 의해 조직의 미래 뿐만 아니라 개인의 미래가 결정되게 될 것이다.
마치 기업의 비즈니스 모델 자체가 바뀌어 가는 것과 마찬가지로 개인 역시 자신의 비즈니스 모델을 계속해서 변화시켜 나간다는 사실을 있는 그대로 받아들이면 된다.
‘그래 환경 변화에 대해 조직이 나에게 요구하는 기능이나 자질 그리고 기대 수준들이 바뀌어 갈 것임에 틀림이 없어. 그렇다면 나 역시 그런 변화에 대해 능동적이고 적극적으로 나 자신을 변화시켜 나가야 해.’

이런 부분에 대해 조직 구성원들이 충분한 공감대를 형성해 낼 수 있다면, 어떤 조직이나 변화에 성공 하는데는 그다지 어려움이 없을 것이다. 결국 생각이 조직이 추진하는 변화에 성공하느냐의 여부를 결정하게 되는 셈이다.

그러나 변화하는 것은 대다수 사람들에게 힘들고 어려운 일이다.
그래서 변화에 대한 생각을 바꿈과 동시에 나름대로 변화를 즐겁게 행할 수 있는 길을 찾아야 한다.
직무를 즐겁게 행하는 방법 가운데 으뜸은 스스로 직무에 대한 호기심을 유지하면, 학습하는 것 자체를 좋아하는 습관을 들일 수 있어야 한다.
여기에다 아무리 사소한 일이라 할지라도 그곳에서 ‘위대함(greatness)'를 지향한다는 목표를 명확히 하지 않으면 즐겁고 유쾌하게 변화할 수는 없는 일이다.

이런 점에서 조직이 변화에 성공하는 일은 눈에 보이지 않는 요소들에 의해 크게 영향을 받는다는 점을 깊이 인식 ............

 

퍼온글 : 한국중부발전