사우스웨스트 방식

 2003년에 조디 호퍼 기텔이 저술한 『사우스웨스트 방식』이라는 책을 통해

 

사우스웨스트 항공이 어떻게 신뢰를 바탕으로 어려움을 극복하고, 고도 성장을 기록하게 되었는지를 살펴보고 사우스웨스트 항공과 같이 강력하고 협력적인 관계를 회사의 상황에 맞게 육성하는 방법을 생각해 봤으면 합니다.

 

1. 고능률의 인간관계 - 사우스웨스트 성공의 열쇠

사우스웨스트는 이제 괄목할 만한 성장과 혁신적인 경영 방법에 힘입어, 전 항공업계를 변모시켜 놓을 만한 잠재력을 가진 기업으로 인정받았다. 사우스웨스트의 비즈니스 모델은 토요타의 모델과 기본적으로 동일하다. 자원을 효율적으로 사용하여 저렴한 제품을 생산하고, 고객들이 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하는 것이다. 동종 업계에서 사우스웨스트의 모델을 채택하려고 시도할 정도로 사우스웨스트의 성공은 가시적이고 극적인 방법으로 전개되어 왔다. 사우스웨스트 모델을 기반으로 변화를 시도한 기업도 있었고, ‘항공사 안에 또 다른 항공사’라는 형태로 변화를 시도한 기업도 있었다(유나이티드 셔틀, 콘티넨털 라이트, US 에어웨이의 메트로젯, 텔타 익스프레스). 또, 일각에서는 새로운 항공사가 탄생되었다(모리스 에어, 르노, 미드웨이, 밸루 젯, 그리고 가장 최근에 생긴 젯 블루 에어웨이). 이러한 사우스웨스트의 영향력은 비단 미국 내로만 국한되지 않았다.

러브 필드에서 세계에서 가장 성공한 항공사로

지난 20여 년 동안, 사우스웨스트는 텍사스의 러브 필드에 본거지를 둔 작은 지방 항공사라는 인식이 지배적이었다. 당시 사우스웨스트 항공은, 핫팬츠를 입고 이상한 ‘LUV' 문화에 열광하는 승무원들이 일하는 회사로 더 유명했다. 사우스웨스트는 값싼 항공권을 구하려는 미국 남서부 지역의 여행객들에게 특히 인기가 있었다. 하지만 다른 지역에서는 외면을 당했고, 세계 수준에도 크게 미치지 못했다. 그러나 2002년이 되자 사정은 달라졌다. 사우스웨스트는 국내 승객의 마일리지를 토대로 했을 때, 미국에서 네 번째로 큰 항공사가 되어 있었다(사우스웨스트는 무려 30개 주 50개 공항에서 영업을 하고 있다). 일일 승객 수로 따지면 사우스웨스트는 미국에서 가장 큰 항공사이며, 일일 비행 횟수로 따지더라도 업계 1위의 기업이다. 어떻게 이러한 대변화가 일어날 수 있었을까? 남서부 지방의 일개 작은 항공 회사에 불과했던 사우스웨스트가 어떻게 해서 전 세계 경영자들이 그토록 배우고 싶어하는 위대한 기업으로 성장할 수 있었을까?

․ 효율성

사우스웨스트는 저렴한 항공 요금 때문에 성장할 수 있었다. 많은 경영자들은 아마 이 점을 궁금하게 생각할 것이다. 저렴한 항공 요금을 책정하고도, 어떻게 수익이 날 만큼 비용을 절감할 수 있었을까? 사우스웨스트의 항공 요금이 저렴했던 것은 직원들의 임금이 낮았기 때문이 아니었다. 다른 미국 항공사들과 비교할 때, 사우스웨스트의 직원 노조 가입률은 상대적으로 더 높고 임금 수준도 업계 평균을 기록하고 있다. 사우스웨스트가 항공 요금을 낮출 수 있었던 것은 주로 회사의 가장 중요한 자산, 즉 사람과 항공기를 생산적으로 이용했기 때문이다.

․ 품질

사우스웨스트 항공이 1990년초 업계의 레이더망에 그 모습을 드러낼 즈음, 사우스웨스트는 효율성뿐만 아니라 신뢰성 수준도 높은 기업으로 인정받고 있었다. 항공기 업계에서는 매년 비행기 지연 횟수, 고객들의 불만 사례 접수 건수, 그리고 수하물의 관리 부실 건수가 가장 적은 기업을 뽑아 시상을 하는데, 사우스웨스트는 1992년부터 1996년까지 단 한 달도 거르지 않고 세 가지 분야를 모두 석권하는 기염을 토했다. 업계에서 한 달 이상 ꡐ삼관왕ꡑ을 석권하는 영광을 누린 것은 지금까지 사우스웨스트가 유일하다.

․ 성장률 통제

사우스웨스트가 갑자기 성장한 것처럼 보이지만, 사실은 지난 32년 동안 연간 10～15% 정도의 성장을 지속적으로 이뤄 왔다. 이렇게 일정한 성장률을 지속했던 것은 성장률 통제라는 기업 철학이 있었기 때문이다. 미항공연방청은 사우스웨스트가 미국에서 가장 큰 100개 시장에서 두각을 나타내고 있다고 언급하면서, 사우스웨스트의 지점 대 지점 노선 구조는 고밀집 시장에서만 유용한 것이라고 주장했다. 하지만 애널리스트들이 놓치고 있는 점이 한 가지 있다. 그것은 사우스웨스트가 고밀도 시장에 들어간 것이 아니라, 사우스웨스트가 들어가면 그 지역이 고밀도 시장이 된다는 점이다. 저렴한 항공 요금으로 인해 많은 승객들이 몰리면서 큰 시장이 형성되는 것이다.

․ 믿을 수 있고 저렴한 비행 상품에 대한 요구

사우스웨스트의 성장 원동력은 고객들이 신뢰할 수 있는 저비용의 비행 상품이었다. 1990년대 초반, 소비자들은 가격에 민감한 반응을 보이기 시작했다. 경제가 침체되고 각 기업들이 점차 비즈니스 출장을 통제하면서 이런 현상이 두드러지기 시작했다. 기업에서는 출장 경비를 줄이라고 지시했고, 이러한 변화는 비즈니스 승객뿐 아니라 일반 승객에게도 영향을 미치는 것이었다.

․ 경쟁적 위협

항공기 수요의 변화에 충격을 받은 항공사들은 그제야 사우스웨스트의 꾸준한 성장률과 이례적인 비즈니스 성공 모델을 다른 눈으로 보기 시작했다. 그리고 사우스웨스트의 방식을 모방하면서 난국을 해결해 보려고 했다. 이렇게 새로운 경쟁사들이 등장하자, 사우스웨스트의 회장 허브 켈러허는 직원들에게 이렇게 설명했다. "임금과 상여금, 수익 배당금만 빼고는 모든 비용을 절감할 것입니다. 이게 사우스웨스트가 경쟁하는 방식입니다. 다른 기업들은 임금과 상여금을 깎지만 우리는 이 방법을 택할 것입니다."

․ 성공 요인 - 리더십, 문화, 전략, 조율

이 책에서 나는 사우스웨스트가 다른 조직과 차별되는 역량을 가지게 된 것은 공유된 목표와 지식, 그리고 상호 신뢰에 기반한 독특한 인간관계를 구축하고 유지할 수 있었던 능력이라고 주장하고자 한다. 사우스웨스트의 인간관계 능력은 겉보기에는 간단하고 분명하게 보이지만, 이 책은 그렇지 않다는 것을 보여 줄 것이다. 인간관계를 위해서는 조직 차원의 프랙티스가 있어야 하는데, 그것은 결코 간단한 것도 분명한 것도 아니다. 여러 면에서 사우스웨스트의 방식은 특징적이지만, 가장 두드러진 것은 모든 직원들이 관계의 질에 관심을 보인다는 것이다. 그리고 손쉽고 빠른 해결 방법이 있다 해도, 그것보다는 관리자와 직원, 비즈니스 파트너와의 장기적인 관계를 유지하는 데 좀더 집중한다는 것이다.

고능률의 인간관계를 통한 전략적 도전 과제

․ 단거리 비행의 생산성 불이익 - 사람들의 일반적인 생각과는 달리 단거리 비행의 경우 항공기가 비행하는 시간보다 지상에서 대기하는 시간이 상대적으로 길어지기 때문에, 더 많은 비용이 들고 그 결과 생산성이 떨어지게 된다. 그런데 사우스웨스트를 포함시켜 계산을 하면 결과가 달라진다. 간략히 말하자면, 사우스웨스트의 기업 혁신은 저렴한 비용으로 단거리 비행 서비스를 제공한다는 것인데, 이는 일반적인 생각과는 상반되는 것이다. 단거리 비행에 따른 생산성 불이익을 상쇄하기 위해 사우스웨스트는 가장 먼저 '항공기 이륙 준비' 시간을 줄이는 데 초점을 맞추었다.

․ 이륙 준비 시간의 단축 - 사우스웨스트는 공항 게이트에서 비행기 이륙 준비 시간을 줄이는 방법이 여러 가지 있다는 사실을 발견했다. 첫째, 사우스웨스트는 단일 항공 기종인 보잉 737기를 사용했다. 따라서 승무원, 비품, 기타 부속품들을 서로 교환하여 사용할 수 있게 되었고, 항공기 유지 방법도 단일화시킬 수 있었다. 둘째, 사우스웨스트는 가능한 한 혼잡이 덜한 공항을 이용하여 운항의 방해 요소들을 피하고 항공기가 비행하는 시간을 극대화하려고 했다. 셋째, 항공기 이륙 준비 시간을 최적화하기 위해서 사우스웨스트는 서비스에 제한을 두었다. 구체적으로 비행 중에는 식사를 제공하지 않았고(음료수와 스낵만을 제공했다), 다른 공항으로 수하물도 연결해 주지 않았다. 이러한 방식을 사용하자 비용 및 준비 시간이 대폭 줄었다. 마지막으로, 사우스웨스트는 좌석을 지정하지 않고 개방해 놓았다. 그러자 여러 면에서 효과가 나타났다. 우선, 자리 지정을 위한 소프트웨어를 사용할 필요가 없었고, 보딩 패스를 프린트하거나 승객들이 항공기에 탑승할 때 보딩 패스를 확인하는 데 드는 시간과 비용이 들지 않았다. 그리고 더 중요한 건, 게이트에 일찍 도착하는 승객들이 보상을 받았다는 것이다. 일찍 도착하는 승객은 자기가 원하는 자리에 앉을 수 있었다.

․ 고능률의 인간관계를 통한 조율 - 사우스웨스트는 '상품'을 단순화하기 위해 여러 전략을 사용했지만, 사실 이것만으로는 비행 준비 시간의 감소라는 목표를 완벽하게 성취할 수 없다. 준비 시간 단축을 위해서는 열두 가지의 고유 업무 기능 간에 높은 수준의 업무 조율이 이루어져야 하기 때문이다(조종사, 승무원, 게이트 요원, 발권 담당 요원, 운영 요원, 램프 요원, 수하물 이송 담당 요원, 화물 담당 요원, 정비 직원, 연료 공급 직원, 항공기 청소원, 음식물 서비스 직원). 사우스웨스트 항공은 창립 이래, 업무 기능들 간의 조율을 촉진할 수 있는 열 가지 프랙티스들을 꾸준히 개발해 왔다. 조율의 기본은 공유된 목표와 지식, 상호 존중의 인간관계를 형성하는 것이다. 이러한 프랙티스들을 통해 사우스웨스트는 관계 조율에 훌륭한 성과를 이뤄낼 수 있었다. 그리고 이러한 관계는 다시금 실질적인 성과로 이어져, 비행기 이륙 준비 시간을 단축하고 업계에서 가장 우수한 항공기 및 직원 생산성 효과를 얻는 데 이바지했다.

2. 고능률의 인간관계를 만드는 사우스웨스트의 열 가지 프랙티스

사우스웨스트 항공은 어떻게, 강력한 인간관계를 구축하여 인간관계의 조율을 꾀하고 이를 통해 품질과 효율성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있었던 것일까? 예상하고 있겠지만, 도깨비 방망이 같은 것은 없다. 사우스웨스트는 열 가지 조직 프랙티스들을 개발했다. 그리고 각각의 프랙티스는 서로를 강화시켜 전체가 부분의 합보다 더 큰 효과를 만들어 내도록 했다. 이 프랙티스들은 다양한 방식을 통해 인간관계를 구축하고 지속하는 데 기여한다(최고 경영진과 일선의 리더십을 통해 고용과 훈련, 갈증 해소와 직장/가정 사인들의 관리, 경계 역할 만들기, 광범위한 성과 측정, 유연한 업무 범위 설정, 사우스웨스트의 성공에 중요한 외부 세력과 협력 관계 맺기). 이러한 프랙티스들을 당신의 조직에 적용하면, 인간관계의 조율을 꾀하고 더불어 괄목한 만한 업무 성과를 유도할 수 있을 것이다. 높은 성과를 달성하기 위해서 개별 프랙티스가 아니라 열 가지 프랙티스 전체에 의존해야 한다는 점은 다른 업계에도 똑같이 적용된다.

신뢰와 배려로 경영하라

․ 사우스웨스트 항공의 리더십 - CEO인 허브 켈러허와 최고 경영진은 현장이나 일선 직원들의 신뢰를 얻는 데 매우 뛰어났다. 그들은 솔선수범해서 모든 일을 하고, 일관된 메시지를 지속적으로 전달하는 방식으로 신뢰를 쌓았다. 피닉스 공항의 운영 요원은 최고 경영진을 신뢰하는 것이 자신에게 왜 중요한지 설명했다. "사우스웨스트에서 일하지 않았다면, 저는 이 업계에서 일할 생각조차 하지 않았을 겁니다. 다른 항공사에서는 관리자들이 신뢰를 받지 못합니다. 다른 항공사에 다니는 친구가 있는데, 그 쪽 사람들은 우리와 판이하게 다릅니다. CEO가 무슨 말을 해도, 사람들은 믿지 않죠. 하지만 허브는 다릅니다. 그가 무슨 말을 해도 다 먹히죠."

허브 켈러허는 흔히 카리스마적인 리더로 묘사되어 왔다. 리더십 전문가인 로버트 하우스에 따르면, 카리스마적인 리더는 조직의 사명과 그를 따르는 사람들의 가치관, 이상, 열망을 연계시키는 능력이 뛰어나며, 이런 리더를 통해 조직은 보다 의미 있는 조직으로 거듭나게 된다. 켈러허도 사우스웨스트 직원들의 가치관, 이상, 열망과 연계될 수 있는 사명감을 제공해 왔다. 사명감이란 것은 조직이 지속되는 한 유산으로 남을 수 있는 성질의 것이다. 성공한 조직의 리더들이 모두 카리스마를 갖출 필요는 없다. 그러나 성공한 조직이 리더에게 원하는 것은 신용(신뢰감을 고취할 수 있는 능력과 배려의 정신)과 직원들의 안위에 깊은 애정과 관심이 있다는 믿음을 직원들에게 심어 주는 능력이다.

일선 리더십에 투자하라

․ 사우스웨스트 항공의 감독 업무 - 사우스웨스트에서는 대략 10～12명 정도의 일선 직원들이 감독관의 역할을 한다. 감독관 대 직원 비율을 따져 볼 때, 이 비율은 업계 최고 수준이다. 감독관의 업무는 직원들의 성과를 측정하고 '문제가 있는 사람'들을 교육하는 것 이상이다. 사우스웨스트의 감독관들은 "선수들을 감독하는 코치"와 같은 역할을 함으로써 관리자로서의 권위를 행사하고, 일정한 성과가 유지될 수 있도록 독려한다. 감독관들은 정기적으로 일선 작업에 참여하기도 한다. 때로는 수하물을 처리하는 것과 같은 육체 노동을 하는 경우도 있다.

․ 감독 인력 보강의 장점 - 사우스웨스트의 감독관 역할은 코칭과 카운슬링에 역점을 두고 일선 직원들과의 협업을 기본으로 하는데, 이러한 조건을 충족시키기 위해서는 많은 인원이 요구된다. 이 연구의 대상이 되고 있는 다른 항공사와 비교할 때(유나이티드, 콘티넨털, 아메리칸), 사우스웨스트에는 상대적으로 많은 감독관들이 있다. 감독관의 수를 늘리는 것은, 또한 비행 이륙 프로세스의 성과 개선에도 긍정적인 영향을 미친다. 특히 이륙 정비 시간이 단축되고, 직원들의 생산성이 향상되며, 고객 불만 사례도 줄어들고, 수하물 분실 건수도 줄게 된다.

감독 인력이 불충분하면, 감독관들은 '태만한 직원'들에게만 초점을 맞추고 일선 직원들과 거리를 둔 채 감시 업무만 지속해야 하는 상황에 처한다. 사우스웨스트 항공의 사례에서 본 것처럼, 감독 인원이 충분하면 감독관들은 일선 직원들과 많은 시간을 보낼 수 있고 업무에도 경험이 많아져 부하 직원들에게 보다 의미 있는 코칭과 피드백을 제공할 수 있다. 직속 부하와 대화할 기회도 늘고, 감독관들과 일선 직원들 간의 장벽도 무너뜨릴 수 있으며, 일선 직원들과 고위직 관리자들 간에 원활한 정보 소통도 가능해진다. 또한 감독 인력이 충분하면, 일선 직원들 간에 강력한 인간관계가 구축되도록 지원할 수도 있다.

인간관계 역량이 있는 사람을 고용하고 교육하라

․ 사우스웨스트 항공의 고용과 교육 - 사우스웨스트 항공은 인간관계 역량이 있는 사람들을 파악하기 위해 고용 프로세스에 많은 주안점을 두었다. 사우스웨스트 항공은 해당 업무에 필요한 기술과 경험 이외의 기준을 더 중요하게 생각했다. 사우스웨스트 램프 관리자의 말이다. "우리들은 서로 좋은 관계를 유지할 수 있도록 행동합니다. 이러한 태도가 결국은 바람직한 작업 관계로 발전하는 거지요. 누구나 낙관적이고 긍정적인 태도를 가진 사람을 찾을 겁니다(그러고 나면, 모든 일이 다 해결될 가능성이 보일 것입니다). 이런 태도는 전염성이 강합니다. 심지어 조종사를 고용할 때도, 사우스웨스트에서는 우월감이 없는 사람, 동료를 존중할 줄 아는 사람을 뽑습니다."

갈등을 이용하여 인간관계를 구축하라

․ 사우스웨스트 항공의 갈등 해결 - 사우스웨스트의 관리자들은 업무 간 갈등을 해결하는 데 적극적이다. 사우스웨스트의 철학은, 개별적인 갈등을 당사자의 합의를 통해 해결하고 그 경험을 학습 경험으로 이용하자는 것이다. 그러나 이것의 성공여부는 대개 이론이 아니라 실행에 있다. 1990년대 중반, 사우스웨스트의 LA 공항은 인력의 불안정성으로 인해 상당히 고전했고 갈등을 적극적으로 해결하려는 분위기도 마련되지 못했다. 갈등이 표면화되면 사우스웨스트의 철학이 도움이 될 수도 있었지만, 자꾸 억압되는 것처럼 보였다. 부분적으로, 성과에 대한 불안으로 인해 공항 책임자가 갈등을 자꾸 억누르려고 했기 때문이었다. 이에 대해 경영진에서 가장 먼저 취한 조치는, 갈등에 연루된 당사자들이 서로 대화하게 만드는 일이었다. 그들은 서로의 입장을 이해하기 위해 일주일간 업무를 같이 해 보자는 회사의 제안에 동의했고, 결과는 매우 긍정적이었다.

만일 조직이 업무 기능 간의 갈등을 파악하고 해결하는 노력하지 않는다면, 결국에는 목표와 지식의 공유, 상호 신뢰가 기반이 된 인간관계도 훼손당할 것이다. 관리자들이 업무 기능 간 갈등을 하나의 학습 기회로 대할 때, 직원들 간의 인간관계가 개선되고 그 직원들이 참여하고 있는 작업 프로세스의 성과도 크게 향상될 것이다.

일과 가정의 이분법을 해체하라

사우스웨스트 항공에서 인간관계는 (목표와 지식의 공유, 상호 신뢰가 특징이 된) 효율적인 업무 완수를 위해 꼭 필요한 것으로, 업무에 국한되지 않고 직원들 간의 우정이나 가족 간 유대 관계로까지 확대된다. 직원들이 가족이나 공동체와 강한 유대감을 형성하면서 얻게 되는 에너지와 교훈은, 직장에 전달되어 보다 강력한 작업 관계와 만족할 만한 조직성과를 이끌어내는 데 기여한다. 그러므로 조직들은 직장 생활이 공동체나 가정 생활을 파괴하거나 훼손하지 않도록 각별한 주의를 기울이는 것이 좋다. 왜냐하면 결국 가정이나 공동체와의 바람직한 관계가 수립되어야 업무에 필요한 인간관계가 지속되기 때문이다.

경계 연결자를 만들어라

비행 이륙 프로세스를 한 가운데서 총괄하는 중요한 역할이 한 가지 있는데, 운영 요원의 역할이 그것이다. 항공업계에서의 운영 요원은 비행기에 짐을 내리고, 승객들에게 서비스를 제공하고, 다시 짐을 싣고 하는 과정에 참여하는 다양한 업무 기능들 간의 의사소통을 원활하게 만드는 역할을 한다. 다시 말해 의사소통의 핵심에 위치한 사람들이다. 비행기가 한 번 나갈 때마다 승객, 짐, 화물, 연로, 우편물 등에 관한 정보를 수집해야 하는데 이것도 운영 요원들의 일이다. 한마디로 운영 요원의 역할은 정보가 업무 경계를 넘나들며 원활하게 흘러 다닐 수 있도록 관리해 주는 '경계 연결자'의 그것이다.

유능한 경계 연결자의 역할은 단순히 정보를 프로세스하는 것 이상의 의미가 있다. 운영 요원의 역할이 지니는 중요성은 사우스웨스트의 승진 정책에 의해 지지를 받는다. 대개는 램프 일을 하고 그 다음 고객 서비스 업무를 담당한 직원들이 두 곳의 경험을 가지고 이 자리에 지원을 한다. 운영 요원은 램프 관리자나 고객 서비스 관리자가 되기 전 반드시 거쳐야 할 단계로도 인식된다. 운영 요원을 하면 보다 광범위하고 통합 기능적인 시각을 얻을 수 있기 때문이다. 하지만 왜 사우스웨스트 항공에서만 운영 요원의 역할을 그토록 중요하게 생각할까?

사우스웨스트의 운영 요원들은 업무 기능 간 경계를 넘나들며 인간관계를 구축하는 데 중심적인 역할을 하고 있었다. 타 항공사들과 달리 사우스웨스트의 경계 연결자의 역할에는 비행 이륙 프로세스에 관여하는 모든 사람들과 직접 만나 상호 작용하는 내용이 포함되어 있다. 다른 항공사들처럼 멀리 떨어진 곳에서 컴퓨터 인터페이스를 통해 업무를 총괄하는 것이 아니라는 것이다. 사우스웨스트의 운영 요원의 업무는 인간적인 것이다.

특정인을 비난하지 마라 - 성과를 광범위하게 측정하라

․ 사우스웨스트 항공의 성과 측정 - 다른 항공사와 마찬가지로, 사우스웨스트에서도 지연의 원인을 밝히는 프로세스는 갈등을 유발하는 프로세스였다. 직원들은 문제점을 해결하기보다는 남의 잘못을 지적하고 잘못을 회피하기에 급급했다. 1990년대 초, 사우스웨스트는 이러한 경향에 반기를 들면서 '팀 지연'이라는 것을 제도화했다. 비난을 줄이고, 학습을 장려하는 제도였다.

사우스웨스트의 기장은 이렇게 설명했다. "팀 지연 제도는 같이 일하는 2～3개 팀 간의 문제점을 지적하는 데 사용됩니다. 만일 사람들이 이륙 시간이 되었는데도 승강로에 있다고 하면 그것은 공항 쪽 잘못입니다. 그리고 이륙 시간에 탑승을 하고 있는 상태라면, 그것은 승무원들 쪽에 원인이 있었습니다. 그런데 이제는 모두가 팀 단위로 일하는 것을 보았을 겁니다. 그러니까 이제는 팀의 문제입니다. 그래서 팀 지연이라고 부르지요. 지금까지는 긍정적인 면이 매우 많았습니다."

그렇다면 사우스웨스트는 어떤 방법으로 성과를 개선할 수 있도록 동기를 부여하는가? 공항 관리자는 이렇게 설명했다. "물론 우리도 지연의 근원을 추적합니다. 그렇지만 잘못을 저지른 개개인의 문제라기보다는 상황의 문제라고 생각합니다. 상황이 그럴 수밖에 없는 상황이라면, 크게 문제삼지 않았습니다." 그는 사우스웨스트가 성과에 동기를 부여하기 위해 칭찬이나 불만을 적어 보내는 고객들의 편지를 기준으로 하는 보상 제도도 활용한다고 설명했다. "편지에다 웃는 얼굴을 한 스티커를 붙인 다음 액자에 끼워 넣습니다. 직원들은 자기 이름이 거기 올라가 있으면 아주 좋아하지요."

경계에 있는 직무에 유연성을 주어라

많은 조직의 경우, 직무 기술서에는 서로의 업무를 명확히 구분하게끔 되어 있다. 그리고 다른 사람의 업무 영역을 침범하는 것은 심각한 위법 행위로 인식되어 왔다. 그러나 엄격하고 세밀하게 정의된 업무 기술서는 이제 더 이상 쓸모가 없거나 혹은 불필요한 것이다. 사우스웨스트 항공은 관련 노조와의 협상을 통해 모든 업무 기술서의 내용에 유연성을 줄 수 있도록 했다.

업무 유연성과 관련하여 사우스웨스트의 직원들은 필요한 경우 서로를 도와줄 수 있다. 업무 경계를 넘나드는 일도 빈번하게 발생한다. 업무 유연성의 또 다른 이점은 사우스웨스트의 관리자들이나 감독관들이 일선 직원들과 같이 일하는 것이 허용된다는 점이었다. 램프 감독관은 이런 일은 사우스웨스트에서는 흔히 볼 수 있는 일이라고 주장했다. "눈코 뜰 새 없이 바쁠 때는 관리직 사람들도 항상 같이 뜁니다. 사우스웨스트 전체가 다 그렇습니다. 이 항공사에서만 있을 수 있는 일이지요. 무슨 수를 써서라도 비행기를 띄워야 하니까요."

노동조합을 적이 아닌 동반자로 만들어라

항공업계는 노조화가 매우 많이 되어 있기 때문에, 업계의 경영자들은 고비용과 비효율성의 문제를 노조 탓으로 돌리는 경우가 많이 있다. 그렇지만 업계 전체로 보면 노사 간의 관계 양상도 여러 가지가 있을 수 있고, 경영자들이 노조와 협력하기 위해서 혹은 노조와 대치하기 위해 사용했던 전략들이 다 다르기 때문에, 누구의 잘못이라고 잘라 말하기는 어렵다.

․ 사우스웨스트 항공의 노사 관계 - 사우스웨스트는 노조화가 많이 진행된 회사이지만, 다른 경쟁사들에 비해 비교적 노사 갈등이 적었다. 사우스웨스트의 경영자들은 직원과 직원들이 뽑은 노조 대표를 존중했다. 그리고 이것은 다시 직원들의 조직에 대한 신뢰, 그리고 조직의 목표와 자신을 동일시하고자 하는 마음을 강화시켜 주었다. 또한, 최고 경영진에서 보여준 존경심은 노조 구성원들 간에도 서로 존중하는 인간관계를 만드는 데 일조했다. 장기 근속자인 어느 운영 요원은 이렇게 설명했다. "사우스웨스트에서는 모두가 서로의 노조를 지원해 줍니다. 전체가 다 그렇습니다. 여기서는 그게 당연한 것으로 생각됩니다."

사우스웨스트에서도 한 차례의 파업이 있었다. 그러나 최고 경영진들은 사우스웨스트의 기본적인 입장을 유지하기 위해 필요한 것이라면 다른 파업도 기꺼이 받아들이겠다는 입장이었다. "단 한 번의 파업이 있었습니다. 1980년 기계 정비 요원들이 6일 동안 일으킨 파업이었습니다. 우리는 파업하는 동안 임시로 할 수 있는 일자리도 마련했습니다. 직원들과의 관계로 말할 것 같으면, 우린 대단한 자부심을 갖고 있습니다. 진정으로 직원들을 존중해 주려고 하니까요. 그렇지만 다시 그 지점에 이르게 되면, 파업도 받아들일 수밖에 없습니다. 만일, 그 요구가 전 직원들에게 피해를 주는 거면요. 특히, 우리가 양보를 하면 다른 직원들이 다칠 수도 있었으니까요. 직원들을 사랑합니다. 그렇지만 매우 현실적이고 실용적이지요." 경영진과 일선 직원들 노조 간에 서로 존중하는 관계가 성립되어 있었기 때문에, 사우스웨스트는 회사 전체적으로 서로 존중하는 분위기를 만들어 낼 수 있었던 것이다.

공급자와 동반자 관계를 만들어라

사우스웨스트는 무슨 일이든 자체적으로 해결하는 독립적인 회사라고 많이 알려져 있다. 사우스웨스트는 아직까지 다른 항공사와 전략적인 제휴를 맺은 적이 없다. 그렇지만 사우스웨스트도 자신들 힘으로 할 수 없는 일은 외부에 의존한다(공항 관리, 항공 교통 관제 시스템 운영, 비행기 생산). 외부에 의존할 수 있는 부분에 대한 사우스웨스트의 입장은 분명하다, 상대편과 자신에게 충분한 보상을 안겨 줄 만큼의 전향적이고 동반자적인 관계를 만들어 가자는 것이다. 사우스웨스트는 항공 서비스를 제공하는 공항과 제휴 관계를 맺는 데 있어서도 타 항공사들과는 남다른 점이 있다. 사우스웨스트의 접근 방식은 문제가 생겼을 때 효과가 있었다. 자칫 사우스웨스트의 성장 능력을 잠식시켰을 수도 있는 문제점이 발생했을 때, 공동으로 해결 방안을 모색하면 전혀 생각지도 못했던 새로운 해결 방안이 나오곤 했다. 사우스웨스트 내부의 인간관계, 특히 공유된 지식과 목표, 상호 신뢰가 기반이 된 인간관계도 외부 공급자들과 효율적인 동반자 관계를 만드는 데 크게 기여했다.

3. 고능률 관계의 형성과 유지

이 책을 통해 우리는 사우스웨스트의 예외적인 성과가 단순히 뛰어난 리더십, 파격적인 문화, 혹은 독특한 운영 전략 때문이 아니라는 것을 알게 되었다. 물론 이 세 가지도 중요했지만 사우스웨스트가 이토록 탁월한 성과를 올릴 수 있었던 것은 사우스웨스트만의 조직적인 프랙티스들이 있었기 때문이었다. 이를 통해 사우스웨스트는 업무 기능 간의 경계로 인한 분열을 극복했다. 이 과정에서 경영진과 일선 직원들의 관계, 일선 직원들 간의 관계, 그리고 회사와 외부 공급자 간의 경계에 변형이 일어났다. 사우스웨스트에서의 조율은 일관성 있는 조직 프랙티스들에 의해 성취된 것이다. 이러한 프랙티스들을 통해 직원들은 자신의 업무를 서로 상관없는 별개의 업무로 받아들이는 것이 아니라 다른 업무 기능의 사람들이 모두 포함되어 있는 보다 광범위한 프로세스의 일부로 생각한다. 항공업계를 비롯한 많은 작업 환경에서, 특정 제품이나 서비스를 전달하는 데 관여하는 기능들은 서열, 전문 지식, 지리적 위치 등에 의해 분열이 되게 마련이다.

10개의 사우스웨스트 프랙티스들이 어떻게 서로를 강화하는가(혹은 파괴하는가)

사우스웨스트가 프랙티스 개발을 통해 성공을 이뤄냈다고 하는 것은 희소식이다. 왜냐하면 다른 조직들도 굳이 조직 문화를 재창조하지 않고도 사우스웨스트의 강력한 조직 프랙티스들을 채택할 수 있으니 말이다. 조직 프랙티스들을 채택하는 것은 상당한 시간과 에너지를 투자해야하는 일일지 모르나 다른 조직의 문화를 받아들이려고 노력하는 것보다는 현실성이 있는 이야기이다. 그러나 이러한 조직 프랙티스들은 독립적으로는 효과를 발휘할 수 없고 서로를 지탱해 줌으로써만이 힘을 얻을 수 있다. 그래서 전체가 부분의 합보다 더 큰 결과를 얻게 된다. 여기서 살펴보게 될 조직적인 프랙티스들을 조직에서 채택할 때는 개별적으로 어느 하나를 선택하는 것보다는 다른 것들과 연계해서 사용하는 것이 효과적인 면에서 훨씬 더 좋을 것이다. 프랙티스의 일관성은 그 효과나 지속성 측면에서 볼 때 꼭 필요한 것이다. 만일 프랙티스로 인해 조직의 인간관계가 훼손된다면, 결국은 조직 프랙티스에 투자한 모든 것들이 낭비되고 말 것이다.

사우스웨스트가 성공할 수 있었던 것은 어느 특정한 프랙티스가 있었기 때문이 아니었다. 조직 프랙티스들 간에 도저히 믿기 어려운 일관성이 있었기 때문이었다. 근본적으로 관계의 원칙에 부합하지 못하는 프랙티스는 다른 프랙티스까지도 무용지물로 만든다. 고능률은 개별적인 프랙티스에 의해 만들어지는 것이 아니라 여러 조직 프랙티스들의 묶음에 의존한다. 이러한 진리는 다른 산업 환경에도 적용될 수 있다. 자동차업계, 의류업계, 강철업계, 정보통신업계는 이러한 프랙티스들의 묶음이 성과에 강력하고 긍정적인 영향력을 미친다는 점을 보여 준다. 대부분의 미국 기업들은 지난 10년간 혁신적인 작업 시스템이나 인적자원 프랙티스에 관한 형식을 개발해 왔다. 그리고 그것들 중 상당수가 경영진과 일선 직원들의 관계 혹은 일선 직원들 간의 관계를 강화할 수 있도록 설계되었다. 그러나 문제는 이러한 혁신 방안들이 관계의 본질을 바꿔놓을 수 있도록 충분히 일관성 있고 지속적일 수 있는가 하는 점이다.

무분별하고 산발적인 프랙티스는 아무런 가치가 없다. 사우스웨스트의 경우에서 보았듯이, 일반적으로 효과적인 조직은 핵심 프랙티스 하나가 나머지 전체를 효과적으로 만드는 것이 아니라 서로 일관성을 유지하는 프랙티스들이 하나로 통합되어 있다. 사우스웨스트를 모방했던 조직들이 실패했던 이유는 이러한 프랙티스들 중 일부만을 채택하여 적용하려 했기 때문이다. 즉, 사우스웨스트를 제대로 배우는 데 있어 가장 중요한 점은 관리자들과 일선 직원들의 관계, 일선 직원들 간의 관계 그리고 외부 공급자와의 관계를 지탱해 줄 조직 프랙티스들을 채택하고, 이러한 프랙티스들 간에 일관성을 유지할 수 있도록 지속적인 노력을 아끼지 말아야 한다는 것이다. 작은 것 하나(일관성 없는 프랙티스 하나)가 전체를 망칠 수 있다는 점을 유념하자.